На сто процентов и чуть больше

Интересы совпадают

– Александр Леонидович, на календаре «Казцинка» рядом с юбилейной датой 30-летия Независимости республики стоит 25-летие самой компании. Что стало вехами на этом пути в четверть века?

– У «Казцинка» та же судьба, что и у всей страны. Мы все помним, каким было положение предприятий в переходные 1990-е. Компанию создали постановлением Правительства в очень непростое время. На первом этапе стояла задача восстановить производственные циклы, развитие же началось только в начале «нулевых».

В 2000 году запустили Малеевский рудник, в 2003-м начал действовать первый сернокислотный цех. Затем перешли к еще более масштабным проектам: в 2010-м ввели Васильковское месторож­дение, вложили 560 миллионов долларов. Завершили проект «Новая металлургия» стоимостью 1 миллиард долларов. Он включал строительство медного завода, сернокислотного, модернизацию свинцового завода.

В текущем году ввели Жайремскую обогатительную фабрику, вложив в проект 500 миллионов долларов. Помимо капитального строительства компания ежегодно тратит 350–400 миллионов долларов на поддержание, реконструкцию. Это вешки роста.

С первых дней сложилось понимание между компанией Glencore, которая является нашим генинвестором, и государством – от нас не требовали незамедлительного результата. Инвестор пришел не так, чтобы забрать что-то быстро и уйти. Он пришел с длительной программой. Все средства, которые мы зарабатывали, «Казцинк» вкладывал в развитие, модернизацию производства.

Сегодня мы радуем всех акционеров, в том числе государство, тем, что не только выполняем производственные программы, но и выплачиваем дивиденды. Конечно, такие финансовые показатели радуют.

Компания всегда старалась открыто объяснять Правительству значимые шаги и всегда чувствовала понимание. Последний крупный объект мы строили в Карагандинской области в период пандемии, вопросов было более чем достаточно. Но благодаря поддержке государства и местной исполнительной власти все получилось.

У нас хорошие отношения с финансовыми институтами государства, в первую очередь с Банком развития Казахстана. Во всех городах и поселках своего присутствия берем на себя часть забот – помогаем больницам с оборудованием, поддерживаем дома престарелых и детские дома, вкладываемся в спорт.

В Восточном Казахстане трудно найти объекты инфраструктуры, в возведении которых мы бы не принимали участие. Это логично – все делается для наших же людей. Если строим теннисный центр – там занимаются дети наших работников. Если модернизируем больницы – там лечатся и казцинковцы. В среднем каждый год в рамках меморандумов с акиматами компания вкладывает 12 миллиардов тенге. То есть интересы компании совпадают с интересами государства.

– Какие производственные достижения Вы считаете наиболее значимыми?

– Производства «Казцинка» работают с загрузкой 100% и больше. У нас вертикально-интегрированная компания: добываем руду, получаем концентрат и дальше производим аффинированный металл. Очень важно, чтобы все подразделения работали в унисон.

Интересный момент. Во всем мире 2020 год запомнился как пандемийный, тяжелый. А «Казцинк», если говорить о производстве, не только выдержал все объемы, но и смог показать лучший результат. Мы не останавливались ни на секунду. По данным Комитета госдоходов, компания стала третьей в республике по объему налоговых платежей. Это подтверждает, что лучше работать спокойно, стабильно, без рывков.

Цветная пятерка

– Правда ли, что 60% золотовалютного запаса страны – это золото, полученное на «Казцинке»?

– Так и есть. В 1997 году мы выдали около двух тонн золота, сегодня выпускаем 22–24 тонны. Весь объем драгметалла остается внутри страны. Полиметаллические месторождения Восточного Казахстана содержат пять основных цветных металлов – цинк, свинец, медь, золото, серебро. Наша задача – максимально полно извлекать их из руды.

На сегодня мы являемся единственным в Казахстане производителем свинца и практически единственным, кто производит аффинированный цинк. С 2010 года появилось еще медное производство.

Не секрет, что месторождения становятся все беднее. В перспективе выиграют компании, имеющие возможность вести переработку сложного сырья, которое пока считается экономически нецелесообразным. У «Казцинка» в этом плане уникальное сочетание трех заводов в одном месте, такого в мире больше нигде нет. Плюс у нас имеются обогатительные фаб­рики. Часть продуктов мы уже возвращаем на обогащение, снова получаем концентрат и запускаем в металлургический цикл.

К сожалению, в мире нет прак­тики работы со сложным сырьем, даже ведущие теоретики не могут нам дать необходимые консультации. Поэтому мы взялись за программу по экспериментальной отработке таких технологий. Делаем эксперименты на живом производстве, отдаем результаты ученым, те выдают рекомендации.

Конечно, когда в производство поступает другое сырье, невозможно понять, каким будет результат. Но компания идет на затраты в расчете на перспективу. У Казахстана нет прямого выхода к морю, в конкурентной борьбе отечественные производители могут взять только за счет большей технологичности. Мы эту задачу планомерно решаем.

– Как на «Казцинке» внедряют цифровые проекты?

– В горно-металлургической отрасли сложно представить роботизацию, потому что сырье разное, есть зависимость от внешних условий. Невозможно выработать единый технологический режим, чтобы установить полностью автоматизированные линии. С другой стороны, обогащение и металлургия – это вопросы физики и химии. Ученые помогли нам описать в формулах процессы по каждому переделу и перевести их в компьютерные программы.

Дальше мы оснастили производства датчиками, чтобы отслеживать параметры в режиме реального времени. Сейчас делаем все, чтобы как можно ближе приблизить технологические процессы к оптимуму.

Задача звучит просто, но ее решение очень сложное. Только за последние три года мы вложили в датчики больше 30 миллионов долларов. Как-то сделали засечку: ежесуточно на «Казцинке» формировалось примерно 30 миллионов первичных показателей. Сегодня эта цифра еще больше. С таким объемом можно работать только методами математической обработки.

У нас сложилась интересная группа аналитиков, это молодые ребята – выпускники казахстанских вузов. Они берут первичные данные, обрабатывают, находят закономерности. И отдают технологам. Это как раз тот способ, с помощью которого компания может получить дополнительный доход, – где-то увеличить выпуск металла, где-то сократить применение реагентов.

В целом мы занимаемся цифровизацией 15 лет и только сейчас начинаем получать первые плоды. Практически во всех подразделениях созданы центры управления производством – туда стекаются все данные. В случае каких-либо отклонений диспетчеры оперативно принимают решения.

– Как «Казцинк» изменился за 25 лет?

– Раньше казалось – все можно сделать быстро. Но горно-металлургические производства инерционные, невозможно что-то поменять по щелчку пальцев. Яркий пример – наша программа по безо­пасному труду. Чем дальше идем, тем больше понимаем, сколько еще придется сделать.

Если бы 25 лет назад нам кто-то сказал, что любой рабочий, любой мастер может остановить производство, заметив нарушение техники безопасности, мы бы его не поняли. А сегодня это норма. Генератор большинства масштабных инициатив – глава совета директоров Никола Попович. За это время он, по сути, поменял профессию.

Он экономист, но стал и обогатителем, и металлургом. Например, сейчас все озабочены экологией, минимизацией углеродного следа. Задача, которую поставил перед компанией Никола, – найти варианты перехода от пирометаллургии к гидрометаллургии, чтобы свести к минимуму выбросы углекислого газа.

– Александр Леонидович, как Вы пришли в отрасль?

– Я родился в сибирском селе. О металлургах и горняках знал из советских фильмов, где показывали чумазых рабочих, вылезавших из шахты, и доменные печи. В Усть-Каменогорск приехал после Новосибирского университета, сам этот город выбрал. Если бы в то время кто-то сказал, что мне придется отвечать за всю компанию, ни за что бы не поверил. Но так сложилась судьба.

В работе руководителя самое важное – объединить разных специалистов. Я по образованию экономист и заведомо не могу состязаться в знаниях с технологами и металлургами. Любой инженер, любой производственник лучше знает, как выполнить свою работу. Но я могу выслушать и помочь найти оптимальный вариант, соз­дать условия.

Помню, первое время до ночи засиживался на работе. Глядя на меня, допоздна стали задерживаться подчиненные. Поэтому теперь так: заканчивается рабочий день – я уезжаю из офиса. А что дома открываю почту, просматриваю документы – это только мое дело.

Интересно, что пандемийный 2020 год показал: женщины на удаленке работают эффективнее. В течение дня они занимались домашними делами, детьми. А с 10 часов вечера до 2 часов ночи успевали сделать весь необходимый объем работы. Потому что не отвлекались на чай, разговоры. Мы отчетность начали формировать быстрее, чем раньше. Отчасти такой порядок был и в этом году.

Если раньше мы в лучшем случае закрывали отчетность к 25 числу, то, например, в прошлом месяце все было готово в первую неделю. Даже в непростой ситуации, например, пандемии, можно увидеть решение, чтобы использовать его во благо компании.