КазНАУ: новые технологии управления

Эта высокая цель ставит перед системой высшего образования страны задачу интеграции академической сферы в евразийское и общемировое пространство. В последние годы в Казахстане наблюдаются значительные позитивные изменения в сфере образования. Улучшается материально-техническая база, растет финансирование научных разработок, развивается академическая мобильность, формируются учебные заведения нового типа – исследовательские, научно-исследовательские. Среди них – Казахский национальный аграрный университет, который в течение трех лет последовательно осуществляет реальные преобразования с применением технологий управления международного уровня. Об этом и рассказывает в интервью ректор КазНАУ Тлектес ЕСПОЛОВ.

– Тлектес Исабаевич, с каким настроем КазНАУ начинает новый учебный год?

– Мы исходим из того, что университет является «институциональным локомотивом» развития аграрного комплекса страны. Поэтому начало очередного учебного года настраивает нас на необходимость осуществить сверку тех стратегических приоритетов, которые были определены три года назад в специальной программе по трансформации вуза в национальный исследовательский университет. Это развитие нематериальных активов, интенсивная интеграция в аграрный научно-производственный консорциум, динамичное вхождение в меж­дународное научно-образовательное пространство, развитие образовательной и научной инф­раструктуры, формирование мотивированного контингента обучающихся и преподавателей.

Обратите внимание, что Глава государства в Стратегии «Казахстан-2050» поручил «…окончательно избавиться от управленческих традиций административно-командной системы и создать современный и эффективный корпус управленцев». Поэтому в качестве главных инструментов реализации нашей программы мы выбрали международные стандарты проектного управления, а также методологию сбалансированной системы показателей и процессный подход.

– Насколько жизнеспособными оказались эти приоритеты? Не потеряли ли они своей актуальности?

– Безусловно, нет. Коллективное осознание этих приоритетов позволило решить самую важную задачу – вовлечь сотрудников в процесс транс­формации. Скажу больше. Сегодня мы можем говорить о переходе университета от организации механистического типа к органичной структуре, когда люди осмысленно осуществляют преобразования. И поэтому в рамках первых двух приоритетов нам удалось направить усилия пилотных кафедр на преобразование их в кафедры инновационного типа, создать аграрный научно-производственный консорциум «АгроДаму», вовлечь через него пилотные кафедры в реальные бизнес-проекты. Тем самым мы активно коммерциализируем продукты научно-исследовательской деятельности наших ученых, развивая, образно говоря, «академический капитализм».

– Не входите ли вы при этом в противоречие с требованиями Болонского процесса?

– Конечно, нет. Продуктом третьего приоритета стало соз­дание международного научно-образовательного консорциума и Модельного центра академической мобильности. В прошедшем учебном году более 100 зарубежных ученых провели занятия в университете, существенно возросла академическая мобильность студентов и магистрантов. С успехом прошла очередная меж­дународная летняя школа по семи направлениям, в которой приняли участие магистранты 25 университетов из 10 зарубежных стран. Реализован еще целый ряд стратегических инициатив в рамках данного приоритета.

Развивая образовательную и научную инфраструктуру, мы значительно увеличили объемы бюджетного финансирования. Например, сегодня сотрудники вуза участвуют в выполнении более 100 научных проектов по заказам МОН, МСХ, областных СПК и отдельных хозяйствующих субъектов. Растет количество внедренных в производство разработок. Определен перечень востребованных инновационных проектов, подписаны договоры на реализацию первой группы таких проектов.

Работа по четвертому прио­ритету позволила получить ученым нашего университета 45 инновационных патентов и опубликовать более 50 статей в журналах с высоким импакт-фактором. Пока проблемным остается вопрос масштабного вовлечения в инновационную деятельность университета магистрантов и докторантов. Полагаем, что этому будет способствовать проведенная нами структуризация тематики магис­терских и докторских работ, увязанная с темами инновационных проектов, НИР и НИОКР, которыми руководят ведущие ученые аграрного сектора.

– Как известно, в прошлом году КазНАУ столкнулся с проблемой набора первокурс­ников. Каковы итоги приема текущего года?

– Работа в данном направлении как раз является пятым приоритетом нашей программы. И именно на нем были сосредоточены наши усилия в прошлом учебном году, который испытал нас на прочность.

Резкое снижение приема абитуриентов, вызванное факторами внешней среды, казалось, должно было бы привести к необратимым потерям. Но нам удалось решить эту проблему. Мы развернули широкомасштабную профориентационную кампанию, провели региональные семинары-совещания в Алматинской, Восточно-Казахстанской, Южно-Казахстанской, Кызыл­ординской и других областях. Добились снижения проходного балла для поступающих, заключили договоры на выделение грантов на подготовку специалистов с рядом комитетов и агентств Министерства сельского хозяйства и областными акиматами. Мы приняли около 3 тысяч студентов, магистрантов, докторантов PhD.

– И все это позволяет вам вновь предметно продолжать трансформацию университета по всем пяти приоритетам?

– Да. В университете сделаны только первые 7 шагов, которые позволили перейти от классичес­кого функционального к проектному управлению. КазНАУ стал проектно-ориентированным вузом. Это большая победа. Идет возрождение статуса университета как институцио­нального интеллектуального центра, создающего новые знания и передовые разработки, использующего модели и технологии обучения, основанные на современных международных практиках. Но жизнь не стоит на месте. Сам процесс трансформации включает в себя и перестройку сознания людей. Невозможно успешно провести какие-либо преобразования сложной системы, пока люди внутренне не примут эти преобразования. Потому работу будем продолжать. Нам предстоит сделать следующие 7 шагов. Они уже сформированы в рамках стратегического порт­фельного управления.

– Что собой представляет стратегическое портфельное управление?

– Необходимость стратегичес­кого управления в вузах продиктована принципами Болонского процесса и предстоящим вступлением Казахстана в ВТО. В настоящее время получила распространение «портфельная стратегия», то есть реализация стратегии вуза через портфель проектов. Обращаю внимание, что сегодня опыт применения «портфельной стратегии» в ряде вузов России уже вызвал дискуссию на страницах специальных зарубежных журналов. Но эти публикации носят в основном теоретический характер. Мы же на протяжении двух лет осваи­ваем и внедряем на практике проектное управление и сегодня переходим к «портфельной стратегии».

Согласно проектному управлению портфель представляет собой набор проектов, программ и иных работ, которые объединены вместе с целью эффективного управления ими для достижения стратегических целей организации. Их мы подразделяем на бизнес-проекты, нацеленные на внутреннюю оптимизацию, и проекты развития. В частности, к первым мы относим проекты по коммерциализации НИР и НИОКР, коммерческую подготовку и консалтинг.

Управление портфелем вуза поручено работающему второй год департаменту стратегического развития, который, по сути, представляет собой офис управления проектами университета.

– Что представляют собой 7 новых шагов? Поделитесь с нашими читателями своими планами.

– Семь очередных шагов являются ключевыми компонентами портфеля трансформации вуза, каждый из которых представляет собой отдельный крупный проект или программу. И в новом учебном году мы приступаем к большой серьезной работе по их реализации. Нам предстоит осуществить перезагрузку магистратуры и консорциума «АгроДаму», преобразовать школу фермеров в высшую школу агробизнеса, внедрить корпоративную сис­тему управления проектами, информационную систему поддержки управленческих решений, оптимизировать управление ключевыми бизнес-процессами, осуществить новую политику формирования резерва научно-педагогических кадров. К примеру, если говорить о проекте «Перезагрузка магистратуры», то прежде всего к выполнению магистерской работы следует подходить как к проекту. Ведь любое исследование, независимо от направления, является проектом и представляет собой набор действий, «направленных на создание уникальных продуктов, услуг или результатов». Кроме того, мы привязали темы магис­терских и докторских работ к запросам агробизнеса. Теперь важно, чтобы эти исследования состоялись, и их результаты действительно были внедрены в бизнес-среду. Иными словами, каждый магистрант должен осознать свое место в общей политике, экономике государства.

Своеобразным продолжением проекта «Перезагрузка магистратуры» является программа «Осуществление новой политики формирования резерва научно-педагогических кадров». Мы уже начали работу по формированию резерва из числа магистров и докторов PhD, успешно реализовавших научные проекты, результаты которых удалось внедрить в практику.

В целом вся деятельность Казахского национального аграрного университета вполне отвечает цели создания в агросфере Казахстана научно-образовательного кластера международного уровня, о чем говорилось на Евразийском форуме лидеров высшего образования.

Айгуль ТУРЫСБЕКОВА, Алматы