Стратегия пересборки университетов Казахстана: реальность и возможности

Кризис и пандемия повлияли и на вектор действий университетов, которые являются двигателями и хабом знаний, аккумулируют новые подходы, позволяют решить многие проблемы в экономике, культуре, политике и других сферах жизнедеятельности общества. Озабоченность правительств и общественности по поводу рейтингов и продвижения университетов в них означает общее признание того, что экономический рост и конкурентоспособность страны на глобальном уровне все больше зависят от знаний, и здесь университеты играют ключевую роль.

В связи с этим во многих странах разворачивается работа, связанная с развитием университетов, на государственном уровне принимаются серьезные программы, проекты по их поддержке, меры для обеспечения и повышения качества академического и исследовательского потенциала системы высшего образования. В настоящее время существует множество различных метафор для университетов. Например, «Университет 4.0» – это модель, которая соответст­вует ожиданиям общества и ориентирована на решение ее глобальных проблем, а также реагирует на новую экономику и связанные с ней тенденции, такие как цифровая революция, прорывные технологии и ра­дикальные изменения рынка труда.

Описание моделей университетов, сделанное Рональдом Барнеттом, почетным профессором Лондонского университета, заслуживает высокой оценки. По мнению профессора, первая модель университета ориентирована на обучение. Вторую можно позиционировать как исследовательский университет. «Университет 3.0» – модель предпринимательского университета, продвигающего новые знания, инновации, интеллектуальные идеи. Наша цель – это уже упомянутый «Университет 4.0», который называют «экологическим университетом», или «университетом для других», ориентированным на внешний мир, тесно связанным с промышленностью и окружающими ее сообществами и стремящимся служить потребностям своего общества.

Если провести анализ состоя­ния существующих 120 казах­станских вузов в соответствии с приведенной классификацией университетов, то большая часть из них, скорее всего, относится к модели «Университет 1.0». Некоторые вузы могут быть причислены к университетам 2.0, и только отдельные достигают уровня 3.0. Свидетельством этого являются позиции отечественных университетов в мировых рейтингах (QS, THE, Academic Ranking of World Universities, US News and World Report и другие), что демонстрирует невысокий уровень их академической и научной деятельности и привлекательности.

Сейчас как никогда встает необходимость переосмысления роли казахстанских университетов и определения их места на мировом образовательном рынке. Важно выявить и понять особенности, глубинные проб­лемы, определить вектор их дальнейшего развития. А самое главное – необходима отдельная национальная масштабная Стратегия пересборки университетов Казахстана, которую, как мне кажется, должно предложить Министерство науки и высшего образования РК с учетом мнений экспертов и вовлечением всех заинтересованных сторон, неравнодушных к вопросам развития системы высшего образования.

Разница между победителями и проигравшими будет заключаться в стратегии. Никто не станет «мировым классом» случайно. Почему эти вопросы актуальны как никогда? Я бы хотела отразить свое понимание и видение данного вопроса.

Первая проблема заключает­ся в том, что корпоративное управление университетами не позволяет быстро и гибко принимать решения и оперативно реагировать на вызовы. Почему?

Преобразование казах­станских вузов в некоммерчес­кое акционерное общество со стопроцент­ным участием государства в его уставном капитале предполагает создание Совета директоров, согласно Закону РК «Об акционерных обществах». Роль данного института заключается в определении стратегических приоритетных направлений развития университета, решении вопросов расходования бюджетных ресурсов и так далее. Как же этот институт работает у нас? Председателем данного Совета директоров является представитель Министерства образования и науки РК (далее – министерство), которое недавно разделили на два министерства (зачастую сам министр и его заместители), а также в состав входят ректор вуза, представители бизнес-сообщества, гражданского общества. Большая часть членов Совета директоров состоит из представителей министерства. Проблема заключается в том, что госслужащие, коими являются председатели советов, всегда заняты и не имеют возможнос­ти часто собираться, что способствует торможению в работе университетов. Кроме того, продавливаются решения, удобные министерству, так как большинством голосов принимаются решения председателем Совета директоров. Поэтому необходимо менять политику в области корпоративного управления, которая не способствует отбору профессиональных кадров для управления университетом.

Систематически министерство нацелено на проверку вузов по известному приказу «719», который включает в себя 46 индикаторов (ранее их было 105). В его рамках проверка проходит по индикаторам, требующим наличия протоколов, печатей на отзывах, личных дел каждого сотрудника, которые приходилось поднимать в кабинеты, где заседала комиссия. Есть и другие формальные вещи, такие как наличие цифровой интегрированной платформы в вузах, оцифрованных бизнес-процессов. Нет понимания, какова реальная нагрузка преподавателей и почему она рассчитывается в часах, а не в кредитах. Есть вопросы по поощрению преподавателей и наличию работающей эффективной KPI-системы университета, по наличию результатов вуза и достижению индикаторов и показателей стратегического плана. Тем более если бы само министерство имело интегрированную цифровую платформу всех университетов, то не нужно было приезжать и проверять распечатанные бумажные отчеты, протоколы и другие бумаги, что идет вразрез с концепцией Paper Free University.

Как мне кажется, умышленное торможение цифрового развития вузов выгодно в нерешении воп­росов, связанных с коррупцией в системе высшего образования. Это огромная проблема, и встает вопрос – почему до сих пор нет сбалансированной политики цифровизации вузов Казахстана, без которой нам не победить коррупцию.

Проблема вторая. Академическая деятельность и свобода: есть ли она в вузах? На сегодняшний день только один вуз –
Назарбаев Университет, который находится в столице страны, имеет автономный закон, огромный бюджет, возможности, которые позволяют ему самостоятельно выстраивать академическую политику. NU можно причислить к университету 3.0.

Существующие образовательные программы университетов требуют проведения аудита и глубокого анализа. И здесь возникает вопрос, а кто этим должен заниматься? Например, у нас есть Центр Болонского процесса и академической мобильности. Он является подведомственной организацией министерства, что неправильно, так как этот центр должен быть самостоятельной независимой организацией, осуществляющей анализ бизнес-процессов университетов и их ориентации на Болонский процесс, насколько университеты правильно организовывают внутренние академические процессы, и оказывать методическую помощь в этом направлении. Также должен анализировать такие вопросы, как нагрузка профессорско-преподавательского состава, и как она соизмеряется с существующим подходом в Болонской системе, насколько выстраивается траектория обу­чения студентов в вузах Казах­стана, насколько цифровые технологии применяются в вузах, оцифрованы ли бизнес-процессы и так далее.

А самое главное – необходимо проводить качественный анализ программ и обучать вузы созданию системы внутренних и внешних экспертных их оценок, что является обязательной частью системы повышения качества образовательных программ в мире. Сейчас данный центр проводит экспертизу, но она больше ориентирована на технические параметры, но не на содержание. Как мне кажется, потенциал данного центра огромен, но он не реализуется в полной мере.

Сегодня везде говорят об академической свободе, которой наделена вся система высшего образования, но в реальности ее у университетов нет. Тотальный контроль усилился, нормативно-правовое законодательство меняется каждые два-три месяца, так что университеты не успевают за изменениями. Принятые изменения внедряются в середине года и по несколько раз, академический процесс запускается в сентябре, и сложно «переобуваться» на ходу. Потом приходят проверки и требуют внедрения изменений, которые влекут изменения всей академической среды и политики, тем самым страдает учебный процесс и качество снижается.

Проблема третья – кадровая политика и потенциал университетов. Остро стоит вопрос, связанный с назначением первых руководителей вузов. Не совсем понятны принципы, критерии и политика отбора. Если мы хотим иметь сильные вузы, которые будут генерировать идеи, то политика отбора кадров и первых руководителей должна меняться.

Во-первых, она непрозрачная на сегодняшний день, и решение оставалось за профильным министерством, так как оно являет­ся председательствующим в Совете директоров. Во-вторых, назначаются ректорами люди, не имеющие опыта работы в вузах, либо пришедшие с другой сферы. Отсутствует система горизонтальной и вертикальной ротации кадров. В-третьих, такой ректор набирает себе подобных подчиненных из числа родственников, друзей, знакомых и так далее, которые далеки от системы высшего образования, совсем не ориентированы на решение проблем и тем более на системное управление университетом. В-четвертых, с назначенным ректором заключается договор на определенный срок, который зачастую не выдерживается.

И еще более интересный факт, что конкурс на занятие долж­ности ректора, проректоров может объявляться в середине учебного года и длиться до 4–5 месяцев, а в некоторых вузах конкурс могут провести и за неделю. Новые лица приходят в середине календарного года, что провоцирует сложности для работников и всех структурных подразделений, так как вся деятельность приостанавливается и не принимаются никакие решения. Разумеется, это влияет на обучение и на студентов.

Сегодня условия таковы, что когда объявляется конкурс на занятие вакантных должностей на все уровни управления, то критерии для одних весьма завышены, а для других абсолютно занижены. Нередко конкурс объявляется под конкретно заранее определенных людей, которые займут эту должность, и стороннему претенденту, даже имеющему достаточно хороший опыт, никогда не пройти на эти должности.

Также система высшего образования не имеет организационной памяти, преемственности и системы меритократии, что печально влияет на деятельность университета, бюджет, стратегическую политику и самих работников, которые все время живут в условиях перемен, которые случаются каждые два года, что невозможно для вузовской системы. Отсутствие стабильности и единой политики развития вуза влияет на качество его работы, желание совершенствоваться и культуру профессиональной среды.

Сегодня первым руководителям вузов и профессорско-преподавательскому составу уже не обойтись без иностранных языков, и знание английского дает им доступ к более широкому спектру информации, более разнообразной сети и сотрудничеству, и, естественно, раскрываются большие возможности для самореализации в академической среде. Казахстан в 2021 году занял 96-ю позицию среди 112 стран по уровню владения английским языком и находится в категории стран с низким уровнем языковых навыков. В вузах от 10–30% профессорско-преподавательского состава знает иностранный язык, что говорит о многом. Отсюда и невозможность публиковаться в качественных журналах, соз­давать новые образовательные программы, проекты, меж­дународные коллаборации и так далее.

Проблема четвертая – никто не обращает внимания на операционную деятельность вузов.

Последнее время все больше и больше пишут, звонят и присылают сообщения о несправедливостях, бесчинстве, которые творятся в вузах Казахстана в отношении профессорско-преподавательского состава, академических работников и сотрудников. Операционная деятельность на очень низком уровне, и мы не придаем ей большого значения. Отсюда и недовольства со стороны работающих, при этом потом начинаются преследования, прессинг и буллинг.

Почему ректоры, проректоры вузов умышленно идут на карательные меры и начинают преследовать академических и административных работников? Составляются фиктивные акты (якобы опоздали на 15 минут), загоняются в ботанический сад для сбора урюка, назначаются дежурства для преподавателей в общежитиях, организуются постоянные сборы на что-то… Этот список можно бесконечно продолжать. До каких пор это будет твориться в наших университетах? Неужели статус преподавателя вуза мы утеряли и уже не вернем его?

Без превосходной операционной деятельности в вузах, создающей профессиональную атмосферу, уважения, морального сбалансированного климата невозможен никакой успех ни в академической, ни в научной среде. Тем более мы утеряли принципы «единой морали», «равных возможностей для всех», которыми должны быть пронизаны университеты. Сами учим студентов управлению, сами же не можем показать мастерство в управлении вузом. Так и потеряли доверие преподавателей и сотрудников, студентов, что приводит к безразличию и халатному отношению ко всему.

Заработная плата тоже оставляет желать лучшего, и она совсем далека от совершенной и вообще повышающей настроение каждому сотруднику и преподавателю. Ранее объявлялось о повышении заработной платы на 30% за счет внутренних ресурсов каждого университета. Возможно, и увеличилась зарплата, но увеличилась и нагрузка преподавателя. Например, некоторые вузы увеличили нагрузку преподавателю, которая выросла с 27 кредитов до 42, в других так же. Например, в наших вузах преподаватель в год читает от 7–10, а иногда доходит и до 12 дисциплин.

Очень много проблем накопилось до сегодняшнего дня, и нужно совместно, объединившись, решать их. Поэтому срочно требуется развернутая карта проблем вузов, которая позволила бы нам нацелиться на их решение и создание дискуссионной площадки по дальнейшему развитию вузов в нашей стране.

Все эти слабые стороны университетов требуют пересборки (Reinvention) процессов их деятельности. Предлагаю три основных блока развития и фокусировки стратегического направления.

1. Пересборка деятельности университета: академическое и исследовательское превосходство.

Считаю необходимым проработать вопрос статуса университетов. Требуется полная автономия вузов, что позволит университету самостоятельно развивать свою академическую и исследовательскую деятельность и выстраивать собственные политики во всех направлениях деятельности с учетом международных образовательных стандартов.

Требуется разработка законодательства РК о технопарках. Теперь уже Министерство науки и высшего образования РК может быть инициатором в продвижении данного вопроса. Разработка нормативно-правового регулирования деятельности технопарков университетов с учетом опыта других стран. Например, Турции, где зоны технологичес­кого развития создаются при университетах, которые имеют преференции, определенные законодательством этой страны. Ученые, студенты могут в зонах технологического развития проводить исследования, преподавать и внедрять результаты своих исследований. Опыт многих стран показал, что создание таких зон позволяет развивать технические направления и специальности. Прибыль, получаемая одним университетом в Турции, превышает 2,5 млрд долларов. Сегодня в Турции насчитывается более 87 технопарков, где размещаются более 6 300 компаний, которые создают порядка 70 тыс. рабочих мест. Экспорт технологий составляет 5,6 млрд долларов, прибыль от продажи технологий – более 12 млрд долларов.

Также нужна разработка DIGITAL-стратегии – усиление аналитики, управление данными, формирование новых аналитических платформ, интеграция всех информационных систем вузов.

2. Пересборка деятельности университета: глобальное видение.

Этот аспект включает в себя развитие глобальных компетенций у студентов и преподавателей вузов, а также International Networks (интернационализация студентов, расширение присутствия иностранных преподавателей и ученых).

3. Пересборка деятельности университета: операционное превосходство.

Здесь необходимы справедливая кадровая политика и управление человеческими ресурсами; повышение статуса преподавателя и ученого; реинжиниринг бизнес-процессов университетов; World-Class Infrastructure (электронная библиотека, инфраструктура, общежития, лаборатории, аудитории, кабинеты сотрудников); финансовая стабильность.

В заключение хочу заметить, что невозможно создание университета мирового класса без кадровых, финансовых ресурсов и новых ценностей, необходимых сегодня нашим вузам. Огромные надежды связаны с новым Министерством науки и высшего образования Республики Казахстан, и мы ждем больших перемен в лучшую сторону.