Ценности, человекоцентричность, развитие

– В чем была необходимость создания HR-института при Академии государственного управления? Какие задачи он призван решить?

– Предпосылкой для его создания стало Послание Президента народу Казахстана в 2022 году. Тогда он поставил задачу: Агентство по делам государственной службы должно трансформироваться в стратегический HR-институт, что подразумевало серьезный пересмотр подходов к вопросам управления человеческими ресурсами на госслужбе по всему циклу. Новую систему необходимо было сформировать в первую очередь на уровне АДГС как политикообразующего органа, а дальше уже она должна реализовываться службами управления персоналом в центральных государственных и местных исполнительных органах.

И нужен был некий «мозговой центр», который бы занялся формированием базы для предстоящей трансформации – исследованиями, аналитикой, стратегическим планированием и прогнозированием, обучением людей, проработкой конкретных предложений и идей, сопровождением их реализации, оценкой эффективности тех или иных мер. Этим и занимается Институт управления человечес­кими ресурсами при Академии государственного управления, созданный в 2024 году.

Сейчас наша работа идет по пяти основным секторам. Первые два нам перешли от ликвидированного в конце прошлого года АО «Национальный центр управления персоналом госслужбы» – информационная система е-Qyzmet и центры тестирования. Оба сектора связаны в том числе с цифровизацией процессов отбора на государственную службу. Например, в рамках нашего функционала мы на основе портала е-Qyzmet разработали полностью онлайн-систему отбора на госслужбу – от первого тестирования до итоговых собеседований. Процессы выстроены так, чтобы обеспечить максимальную объективность при принятии решения. Сейчас она в пилотном режиме доступна для вакансий в более чем 20 госструктурах, после 1 июля добавятся еще столько же.

Помимо этого на базе АГУ был центр оценки компетенций – он также перешел в HR-институт. По сути, ассессмент как комплексный метод оценки компетенций госслужащих, который позволяет оценить их профессиональные навыки, личностные компетенции и потенциальную эффективность на той или иной должности, у нас начал внедряться в рамках проведения отбора в Президентский молодежный кадровый резерв. В этом году впервые проводился отбор в региональные кадровые резервы – там мы также провели через ассессмент-центр более тысячи человек.

Но инструменты ассессмента дают большие возможности с точки зрения развития человеческого капитала в целом, поэтому мы нацелены на их более широкое внедрение.

Четвертый сектор работы – талант-менеджмент. Здесь наши цели и задачи – выработать подходы, которые помогут улучшить управление человеческими ресурсами на госслужбе, сделать так, чтобы работа хороших, талантливых специалистов была максимально полезна как для государства, так и для них самих.

И пятый – HR-аналитика, очень важное направление, которое потенциально может помочь нам в решении многих системных проблем. В частности, у нас есть информационная система е-Qyzmet, в которой содержатся «истории трудоустройства» более чем 150 тысяч человек, как действующих госслужащих, так и тех, кто уже ушел из этой сферы. Это огромная база данных, глубокий анализ которой может нам многое рассказать о реальном состоянии госслужбы и тенденциях. Кроме того, мы планируем проводить опросы, исследования, чтобы собирать дополнительные данные для аналитики.

Вот этот комплекс из пяти секторов работы и есть Институт управления человеческими ресурсами.

– Как должны измениться службы управления персоналом на госслужбе после транс­формации? Чем конкретно должны заниматься HR-специалисты?

– Относительно недавно была утверждена Концепция государственного управления, одним из важных моментов которой было утверждение принципа человекоцентричности – то есть в фокусе внимания госслужбы и госслужащих всегда должен быть человек, его права, блага и интересы.

Точно в таком же ключе должны меняться подходы к управлению персоналом на госслужбе – должно быть больше человекоцентричности, больше внимания к правам, благам и интересам самих госслужащих. Нельзя относиться к госслужащим как к машинам. Это звучит как очевидная вещь, но раньше именно такое отношение и было – есть служащий, у него есть функцио­нал, он должен выполнить планы⁄задачи⁄проекты, а как – это уже никого не волновало. Особо не принималось в расчет, что у госслужащих, как и у всех людей, бывают личные обстоятельства (болезнь, усталость, проблемы), которые могут влиять на работу, на продуктивность, и нужно помогать им из этих обстоятельств выходить – давать полноценно отдохнуть, помогать с решением бытовых вопросов, обучать.

Исходя из такого видения, чем должен заниматься HR-специалист: он должен знать каждого, кто работает в его госоргане, их сильные и слабые стороны, что его мотивирует, что демотивирует, быть (в разумной мере) в курсе его персональных дел, быть максимально ориентированным на потребности госслужащего. И, самое главное, уметь пользоваться этой информацией для того, чтобы создать для госслужащего условия работы, способствующие максимальному раскрытию его потенциала и продуктивности.

У HR должны быть инструмен­ты и возможности для соз­дания дополнительных мотивационных стимулов (как материальных, так и нематериальных). В том числе мы говорим про льготы для госслужащих – они должны быть реально полезными, улучшать качество жизни.

Службы управления персоналом должны изучать людей и понимать, куда и как их развивать как специалистов. Сейчас у нас в законодательстве прописано, что госслужащим нужно раз в три года проходить курсы повышения квалификации, но это не должно быть формальностью – вот, срок подошел, надо куда-то отправлять. Мы хотим сделать систему более умной и, опять же, человекоцентричной. Для этого HR на местах должны понимать, какие у их специалистов есть зоны развития, каких навыков им не хватает для дальнейшего роста, и, исходя из этого, подбирать для них курсы повышения квалификации.

Помимо этого, HR-специалист должен понимать карьерные возможности того или иного сотрудника. Рано или поздно человек упирается в потолок в своей должности, и надо понимать, куда его можно направить, чтобы он дальше рос и развивался, а не застрял в рутине. Продвижение при этом может быть как вертикальное (повышение в должности), так и горизонтальное (ротации, стажировки, смена департамента, новое направление работы и так далее).

И последнее, но не по значимости: HR не должны оставлять без внимания этап, так сказать, расставания с госслужащим. Когда человек принял решение, что ему больше не по пути с госслужбой, HR должен понимать, почему это произошло. Да, может быть, человека все устраивало, и он просто решил идти дальше за новым опытом. Но, может быть, причиной ухода стали какие-то моменты на госслужбе. И это обязательно нужно анализировать, ведь если что-то стало триггером для увольнения одного человека, это может повлиять и на другого, а это уже проблема, которую надо решать.

Вот этим и должны заниматься службы управления персоналом. Это очень сложно, но мы будем к этому стремиться.

Конечно, самый большой вызов здесь – изменение мышления самих людей. Сейчас мы уже на финальной стадии получения аккредитации по HR-сертификации. Это для нас важный инструмент влияния в регионах и проникновения нашей новой парадигмы во все центральные и местные госорганы. Люди, которые будут проходить у нас обу­чение и сертификацию, станут нашими «агентами перемен», вестниками трансформации. Сейчас мы в тестовом режиме уже обучили около 30 человек, но это только начало.

Нужно все инициативы и сис­темы менять так, чтобы потенциал госслужащих был реализован максимально эффективным образом. Как HR-институт при Академии госуправления мы также принимаем участие в написании Концепции развития государственной службы на 2024–2029 годы, куда также хотим привнести свое видение относительно вопросов управления человеческими ресурсами на госслужбе.

– Можно ли использовать искусственный интеллект для повышения эффективности управления персоналом?

– Безусловно, и мы придаем большое значение использованию ИИ не только потому, что это действительно помогает быстрее и эффективнее решать многие задачи, но и позволяет минимизировать «человечес­кий фактор», то есть обеспечить большую объективность при принятии, например, кадровых решений.

Например, уже сейчас есть инструменты ИИ, которые используются не только при анализе текстовых резюме, но и на собеседованиях – программа записывает ответы кандидата во время интервью и на основании беседы делает выжимку по момен­там, которые имеют значение для этой вакансии. Может даже по ключевым словам оценить компетенции специалиста.

Есть решения на основе ИИ, которые помогают рассчитать оптимальную штатную численность для той или иной госструктуры. Есть ИИ, который может полностью автоматизировать напи­сание должностных инструкций, разного рода положений и прочих технических документов.

В одной из крупных международных компаний реализовали проект с использованием ИИ, который предсказывает вероятность ухода сотрудников. В систему внесены все ключевые сотрудники, состояние которых в компании ИИ отслеживает по более чем 20 различным переменным. Когда кто-то из сотрудников попадает в «зону риска», система информирует руководителя, который в ближайшее время должен провести с этим сотрудником встречу и выяснить, что у человека не так – может, отпуск давно не брал, переработки были, на обу­чение давно не отправляли, не повышали и так далее. Дальше уже руководитель решает, что делать, чтобы минимизировать риск ухода сотрудника.

Недавно я сам тестировал одно интересное решение коллег: VR-очки, которые во время выполнения специальных заданий в них собирают определенную физиологическую информацию о человеке и на основе этих данных выявляют уровень усталости, сос­тояние нервной системы, оценивают мозговую активность и так далее. Потенциально это отличный инструмент, чтобы предот­вратить выгорание, потому что можно объективно увидеть, когда человек устал до потери продуктивности и ему требуется отдых.

Огромные возможности ИИ открывает для аналитики данных. Мы все это изучаем и планируем применять.

Сейчас мы как раз начинаем переговоры с некоторыми из компаний, которые предлагают такие решения, чтобы посмотреть, как это реализовано, как это можно использовать на госслужбе. Есть некоторые сложности, в частности, с системой госзакупок. Например, если сейчас мы выстроим свою систему и процедуры на основе решения, которое дается внешним поставщиком, то ежегодно мы должны с ним обновлять контракт, но никто не дает гарантии, что один и тот же поставщик будет выигрывать каждый год. А если выиграет другой, то нам придется перестраивать все системы и процедуры, всю политику. Так не пойдет. Соответственно, мы либо должны разрабатывать какие-то свои решения, либо искать другие пути, чтобы нужные нам технологии и инструменты использовать эффективно, менее затратно и правильно в рамках политических процессов.

– В чем особенности талант-менеджмента на государственной службе?

– Инструменты талант-менедж­мента должны помогать выявлять самых лучших и полезных специалистов, создавать условия, чтобы они могли профессионально развиваться и карьерно расти.

Но госслужба в целом очень сильно отличается от любого другого вида деятельности. В первую очередь, здесь очень сложно измерить результативность работника. Принимаемые на госслужбе решения и меры, как правило, имеют отложенный эффект, и не всегда сразу понятно, чьи именно действия привели к тому или иному результату. Кроме того, бывает и такое, что специалист эффективен в том, что он делает, но эта эффективность неполезна для государства.

Поэтому сейчас мы изучаем международный опыт, в том чис­ле Сингапура и Южной Кореи, как можно настроить инструменты талант-менеджмента именно на государственной службе. И в том числе нас интересуют подходы к выявлению талантов, перспективных специалистов среди уже действующих госслужащих.

Хочу еще один важный момент отметить: когда мы говорим о талант-менеджменте, здесь большую роль играет не только, так сказать, операционная эффективность специалиста, но и его мотивация – зачем, с какими целями он пришел на госслужбу.

Мотивационный фактор госслужащего очень сильно отличается от той же бизнес-среды. Люди приходят работать в эту, прямо скажем, очень сложную сферу, чтобы сделать что-то для страны, для сограждан. Мотивация для госслужащих – это не про деньги, это про будущее, потому что каждый из них на своем месте формирует то, как будут жить в этой стране его дети.

Из-за разности в мотивациях многие инструменты HR из бизнеса, в том числе в плане талант-менеджмента, могут не работать на госслужбе. Мы все это изучаем, смотрим, что можно использовать, адаптировать, внедрить в условиях Казахстана, и будем давать рекомендации агентству.

– Как понять, есть ли нужная мотивация у человека?

– На самом деле есть довольно много различных инструментов оценки, мы тесно сотрудничаем с компаниями, которые на таких вещах специализируются, ищем, что может максимально подходить под наши цели и задачи.

Но надо понимать, что мотивация зависит от внутренних ценностей человека. Глава государства сейчас очень сильно акцентирует внимание на концепции, сформулированной в свое время Абаем, – «толық адам» и три его основные составляющие – ыстық қайрат, нұрлы ақыл, жылы жүрек (кипучая энергия, светлый ум, доброе сердце). Я уже говорил, что сейчас разрабатывается новая Концепция развития госслужбы, и в этом документе вопросы ценностей будут проходить красной нитью.

Почему это важно: люди, имея одинаковый уровень компетенций, могут использовать свои таланты, знания и навыки как в позитивном, так и в негативном ключе. Условно говоря, талантливый менеджер на госслужбе может как реально многое сделать на пользу стране и людям, так и стать выдающимся коррупционером, например. Все решает внутренняя система ценностей, которая определяет убеждения человека, становится его ориентиром при принятии решений.

Поэтому мы сейчас делаем на это особый фокус. Изучаем, как другие страны формируют идеологию на госслужбе, как устанавливают ценности, как это проходит через все HR-процессы. При отборе и продвижении госслужащих должно быть некое «идеологическое сито», чтобы при прочих равных талантах и уровнях компетенций по карьерной лестнице поднимались именно люди с правильными ценностными ориентирами. Кроме того, люди, которые приходят на госслужбу с желанием принести пользу своей стране и согражданам, должны чувствовать связь между тем, что они делают, и своей системой ценностей, понимать смысл своей работы. Это само по себе уже мощная мотивация.

Ценности должны быть в цент­ре всего. Глава государства не случайно уделяет этому вопросу такое большое значение, фактически во всех его выступлениях это звучит. «Толық адам», новая общественная этика, справедливость, ответственность, закон и порядок и так далее – все это ориентиры для всех нас, как для государства и общества, каждый гражданин должен начать внедрение этих ценностей с себя.

И в авангарде этих процессов должны быть госслужащие как люди, которые на практике претворяют государственную политику в жизнь.