Трансформация как катализатор развития
1241
Рысты АЛИБЕКОВА
"Около четверти всех инвестиций в стране осуществляется группой фонда, и очевидно, что без модернизации "Самрук-Казына" невозможна модернизация экономики страны в целом. Отныне главным и ключевым показателем деятельности будет показатель экономической прибыли, а не операционной доходности, как сейчас принято", – подчеркнул председатель правления ФНБ "Самрук-Казына" Умирзак Шукеев в ходе официального старта трансформации национального холдинга в октябре прошлого года. Обстоятельный разговор о том, каковы предпосылки для внедрения трансформации, каким образом реорганизуется деятельность дочерних компаний "Самрук-Казына", шел на очередном заседании клуба "Эксперт". В его работе приняли участие главный директор по трансформации бизнеса АО "Самрук-Казына" Адамас Илькявичюс, управляющий директор по трансформации бизнеса АО "Казахстан темир жолы" Еркин Жусанбаев, главный директор по трансформации бизнеса АО "Самрук-Энерго" Даурен Баймагамбетов и представители общественных организаций.
Ориентир – на мировых лидеров
Характеризуя значение трансформации, главный директор по трансформации бизнеса АО "Самрук-Казына" подчеркнул, что граждане Казахстана на сегодня недополучают отдачу на тот капитал, который государство вложило в нацкомпании. Поэтому весь фокус направлен на то, чтобы повысить эффективность их работы, чтобы они стали экономически независимыми, конкурентоспособными на внешнем рынке.
– Национальные компании в большинстве своем являются инфраструктурными. И КТЖ, и "Самрук-Энерго" обеспечивают инфраструктурные нужды государства. Поэтому неправильно было бы оценивать их деятельность только с точки зрения коммерческой составляющей. Тем не менее необходимо добиваться эффективности работы, чтобы они приносили прибыль на вложенный капитал как минимум на уровне своих аналогов, зарабатывали деньги и вкладывали их в инфраструктуру страны, не требуя при этом дотаций из казны, – уточнил Адамас Илькявичюс.
О масштабных преобразованиях, которые несет с собой трансформация, и ожиданиях от ее реализации на заседании рассказали представители компаний.
Так, "Самрук-Энерго" – крупнейший производитель электроэнергии в Казахстане. На ее станциях вырабатывается порядка 30% всей электроэнергии, производимой в стране. Стратегическая задача государственной компании – обеспечение надежных и бесперебойных поставок электроэнергии в республике.
– Сталкиваясь с глобальной конкуренцией не только в рамках Казахстана, но и с Россией, другими соседними странами, в которых наблюдается огромное перепроизводство электроэнергии, мы внедряем принципы трансформации, которые приведут к повышению эффективности компании, расширению экспортных возможностей, – сообщил о планах холдинга главный директор по трансформации бизнеса АО "Самрук-Энерго" Даурен Баймагамбетов.
Планируется, что в результате трансформации стоимость компании вырастет в два раза в сравнении с сегодняшним уровнем. Наряду с этим на 50% увеличатся доходы, сократятся затраты, будет получен ощутимый эффект от управления инвестициями.
…Порядка 16 млн пассажиров в год пользуется железной дорогой. В среднем каждый гражданин Казахстана один раз в год перемещается на поезде. Поэтому процессы трансформации, проводимые в КТЖ, так или иначе касаются всех жителей нашей страны.
– Мы проводим трансформацию, внедряя передовую практику, лучший опыт, – подчеркнул управляющий директор по трансформации бизнеса АО "Казахстан темир жолы» Еркин Жусанбаев. – Скажу прямо, что на пространстве СНГ нам уже учиться не у кого. Однако наша компания, входящая в десятку крупнейших железнодорожных компаний мира, ставит перед собой целью достижение уровня эффективности ключевых коммерческих и качественных показателей деятельности на уровне мировых лидеров отрасли.
По его словам, от трансформации ожидается повышение стоимости компании, ее доходности, то есть очень важно, по какой цене потенциально можно продать ее, выручив деньги на вложенные инвестиции, и какой уровень прибыли она обеспечивает акционеру. Эта цифра утверждена в качестве одного из ключевых показателей эффективности деятельности КТЖ. Сегодня, к сожалению, уровень прибыли ниже нормативного, того, который бы обеспечивал коммерческий уровень возврата денег, вложенных в компанию акционером. Поэтому ставится задача выйти на положительный уровень прибыли.
– Трансформация – это системный, а не отдельный проект, – прокомментировал Еркин Жусанбаев. – В качестве примера можно сказать: необходимо обеспечивать тот уровень конкурентоспособности и эффективности, который нужен для привлечения миллиона контейнеров в год между Китаем и Европой. Это будет приносить КТЖ дополнительно миллиард долларов ежегодно дохода.
При этом, по его словам, и фонд как акционер получит дивиденды, и экономика страны ощутит соответствующий эффект в качестве дополнительных 5 млрд долларов вклада в ВВП. Поскольку сработают цепочки: будут востребованы услуги ремонта локомотивов, поставщиков топлива, материалов и так далее. Такие расчеты были сделаны в рамках исследований по структурированию освоения нового сегмента рынка. Достичь этой цели можно будет с помощью трансформации в том числе.
Как отметил главный директор по трансформации бизнеса АО «Самрук-Казына» Адамас Илькявичюс, к 2020 году в результате реализации программы трансформации в составе АО «Самрук-Казына» не должно остаться ни одной компании, снижающей экономическую стоимость.
Заграница нам поможет?
– Насколько сегодня международные модели трансформации "вживаются" в Казахстан, в природу нашего бизнеса, в наше сознание, традиции? Не окажется ли она нам чуждой? – задал вполне резонный вопрос собравшимся на дискуссионной площадке ведущий клуба Нурлан Еримбетов.
– Прожив несколько лет в Казахстане, я понимаю, что это уникальная страна со своей историей, амбициями. Поэтому невозможно скопировать и напрямую перенести сюда опыт Запада или Востока, – ответил Адамас Илькявичюс. – Да, есть определенный опыт. Но ответы у нас появляются в ходе дебатов. Мы еженедельно, а порой ежедневно обсуждаем с коллегами все подходы к осуществлению программы.
В пример он привел проводимую в КТЖ работу по оценке жизнеспособности – показателю, наглядно демонстрирующему, насколько компания способна адаптироваться к новым условиям, оперативно реагировать на изменяющуюся рыночную конъюнктуру. При этом опыт зарубежных стран был перестроен под "формат" КТЖ – самой крупной компании страны, имеющей многолетнюю историю.
– Никто не может и не собирается механически переносить опыт и модели, апробированные в других странах, на нашу почву, – высказал на этот счет свое мнение управляющий директор по трансформации бизнеса АО "Казахстан темир жолы" Еркин Жусанбаев. – Но тем не менее есть объективные и универсальные законы. Все самолеты имеют примерно одинаковую форму, согласно законам аэродинамики. В повседневной жизни мы обращаемся к западным технологиям, даже 70-летние бабушки пользуются айфонами, – и это все прекрасно работает на нашей почве. Таким же образом и в бизнесе действуют общие принципы, которым мы следуем.
Сокращение – не наш путь
В представлении многих людей прочно закрепился стереотип: мол, трансформация означает сокращение кадров. Корни сложившегося мнения раскрыл главный директор по трансформации бизнеса АО "Самрук-Казына". Он напомнил, что исторически какие-либо организационные улучшения ассоциируются с увольнением сотрудников.
– Мы хотим эту практику искоренить, – подчеркнул Адамас Илькявичюс. – Почему это происходило? Потому что это легко. Не надо искать узкие места. Уволил, допустим, каждого пятого и получил моментальный эффект, отчитался ради галочки и забыл. Никто не смотрит, что через месяц-два штат опять вырастет, и в долгосрочной перспективе такая мера не дает ожидаемого результата. Но это не наш путь. Мы хотим посмотреть на то, как наши люди работают, как построена вертикаль управления, какие технологии внедрены на каждом рабочем месте, какие резервы используются, как мы работаем с рынком, привлекаем новые инвестиции, новые грузопотоки, новых клиентов.
По его словам, конкурентоспособность – это и среда, благоприятствующая ведению бизнеса. Не случайно Казахстан в рейтинге конкурентоспособности стран с 72-го места в 2012 году поднялся в 2015 году на 42-е место. А конкурентоспособность компании предполагает, скажем, что грузы из Китая могут отправляться по разным маршрутам. Но чтобы они проходили именно через нашу страну, мы должны предлагать недорогие и безопасные услуги, привлекательные для представителей соседней страны.
– Можно ли этого результата добиться увольнениями? Нельзя. Поэтому давайте не будем делать акцент на увольнения, – заметил Адамас Илькявичюс.
– Факты сокращенной рабочей недели, отпусков – это меры, принимаемые в рамках антикризисного плана, – разъяснил Еркин Жусанбаев. – Будучи крупнейшим работодателем, наша компания ставит задачу не только сохранения, но и создания рабочих мест. К примеру, практически с нуля сформирована отрасль машиностроения, которой не было в Казахстане. В стране сейчас выпускаются пассажирские и грузовые вагоны, локомотивы, тепловозы, электровозы, запущен рельсобалочный завод. Задачу в масштабах и страны, и компаний мы видим в том, чтобы не поддерживать неэффективные рабочие места, а создавать новые эффективные. И трансформация помогает нам искать новые ниши, привлекать транзитные потоки, которые сегодня идут морем из Китая в Европу. Мы планируем на первоначальном этапе выйти на уровень 600–700 тысяч контейнеров в год из Китая в Европу и в обратном направлении, а в перспективе – до 1,5 миллиона контейнеров в год. Это составит всего лишь 10% от того объема контейнеров, которые ходят между Европой и Азией.
Критерий – прозрачность
На заседании клуба поднимался и вопрос прозрачности нацкопаний. По мнению правозащитника, профессора Марата Башимова, нацкомпании на сегодня недостаточно прозрачны: сами себя проверяют, сами проводят госзакупки, хотя на Западе в отношении их деятельности существует общественный контроль.
Главный директор по трансформации бизнеса АО "Самрук-Казына" ответил, что пока это сложный вопрос, решению которого пристальное внимание уделяют и Правительство, и АО "Самрук-Казына". Он рассказал о том, что в рамках трансформации предполагается сделать организации более "плоскими", устранить лишние уровни управления. Так, порой в некоторых компаниях насчитывается до 9 уровней управления. Но это как вода: чем глубже, тем меньше света, хуже видно…
С другой стороны, выстраивается новая вертикаль управления, поскольку в нынешнем виде она не всегда оптимальна. Скажем, в некоторых ТОО, где нацкомпания владеет 100% акций, директора "чувствуют себя ханами, что хотят, то и воротят". Вертикаль контроля выстраивается сейчас жестко, в соответствии с правилами корпоративного управления. К слову, в "Самрук-Казына" в рамках программы трансформации принят кодекс корпоративного управления, разработанный совместно с ОЭСР и содержащий много изменений.
– Есть государственные компании, в которых Правительство имеет контрольный пакет акций или является единственным акционером. Мы стремимся вывести их на уровень коммерческих. Если мы хотим, чтобы наш КТЖ был как Дойче банк, значит, здесь не может быть прямого государственного вмешательства в ее деятельность. Да, они должны работать, зарабатывать деньги, быть прозрачными, но мы не можем позволить, чтобы из министерств или других госорганов к ним поступали указания, как надо действовать. Это противоречит принципам корпоративного управления. И если, допустим, будет принято решение приватизировать 30% КТЖ, то какой инвестор придет, если мы пальцем указываем, как ему надо работать?! Мы никогда не призовем никого. Поэтому и выстраиваем компании так, чтобы они были самодостаточными, зарабатывали деньги не благодаря влиянию государства или за счет повышения тарифов, а чтобы были коммерчески состоятельными.
Адамас Илькявичюс также сообщил, что в программу трансформации сегодня вовлечены такие компании фонда, как "Казахстан темир жолы", "КазМунайГаз", "Казпочта", "Самрук-Энерго", KEGOK, "Казатомпром". Преобразования пока не коснулись компаний "Казахстан инжиниринг", "Тау-Кен Самрук", "Объединенная химическая компания", "Эйр-Астана". Когда и как они подключатся к процессам модернизации, зависит от того, насколько результативно они продвигаются в компаниях-первопроходцах.
Подводя итоги заседания клуба, его ведущий Нурлан Еримбетов отметил, что результаты внедрения трансформации зависят от вклада всех граждан страны. Можно внедрять самые передовые технологии, принимать лучшие решения с экономической, финансовой точки зрения, но если не будет благоприятной политической ситуации, социальной стабильности, то все усилия будут сведены к нулю. Успех этого важного проекта, в целом экономический рост страны, по его мнению, – в руках самих казахстанцев.
Ориентир – на мировых лидеров
Характеризуя значение трансформации, главный директор по трансформации бизнеса АО "Самрук-Казына" подчеркнул, что граждане Казахстана на сегодня недополучают отдачу на тот капитал, который государство вложило в нацкомпании. Поэтому весь фокус направлен на то, чтобы повысить эффективность их работы, чтобы они стали экономически независимыми, конкурентоспособными на внешнем рынке.
– Национальные компании в большинстве своем являются инфраструктурными. И КТЖ, и "Самрук-Энерго" обеспечивают инфраструктурные нужды государства. Поэтому неправильно было бы оценивать их деятельность только с точки зрения коммерческой составляющей. Тем не менее необходимо добиваться эффективности работы, чтобы они приносили прибыль на вложенный капитал как минимум на уровне своих аналогов, зарабатывали деньги и вкладывали их в инфраструктуру страны, не требуя при этом дотаций из казны, – уточнил Адамас Илькявичюс.
О масштабных преобразованиях, которые несет с собой трансформация, и ожиданиях от ее реализации на заседании рассказали представители компаний.
Так, "Самрук-Энерго" – крупнейший производитель электроэнергии в Казахстане. На ее станциях вырабатывается порядка 30% всей электроэнергии, производимой в стране. Стратегическая задача государственной компании – обеспечение надежных и бесперебойных поставок электроэнергии в республике.
– Сталкиваясь с глобальной конкуренцией не только в рамках Казахстана, но и с Россией, другими соседними странами, в которых наблюдается огромное перепроизводство электроэнергии, мы внедряем принципы трансформации, которые приведут к повышению эффективности компании, расширению экспортных возможностей, – сообщил о планах холдинга главный директор по трансформации бизнеса АО "Самрук-Энерго" Даурен Баймагамбетов.
Планируется, что в результате трансформации стоимость компании вырастет в два раза в сравнении с сегодняшним уровнем. Наряду с этим на 50% увеличатся доходы, сократятся затраты, будет получен ощутимый эффект от управления инвестициями.
…Порядка 16 млн пассажиров в год пользуется железной дорогой. В среднем каждый гражданин Казахстана один раз в год перемещается на поезде. Поэтому процессы трансформации, проводимые в КТЖ, так или иначе касаются всех жителей нашей страны.
– Мы проводим трансформацию, внедряя передовую практику, лучший опыт, – подчеркнул управляющий директор по трансформации бизнеса АО "Казахстан темир жолы» Еркин Жусанбаев. – Скажу прямо, что на пространстве СНГ нам уже учиться не у кого. Однако наша компания, входящая в десятку крупнейших железнодорожных компаний мира, ставит перед собой целью достижение уровня эффективности ключевых коммерческих и качественных показателей деятельности на уровне мировых лидеров отрасли.
По его словам, от трансформации ожидается повышение стоимости компании, ее доходности, то есть очень важно, по какой цене потенциально можно продать ее, выручив деньги на вложенные инвестиции, и какой уровень прибыли она обеспечивает акционеру. Эта цифра утверждена в качестве одного из ключевых показателей эффективности деятельности КТЖ. Сегодня, к сожалению, уровень прибыли ниже нормативного, того, который бы обеспечивал коммерческий уровень возврата денег, вложенных в компанию акционером. Поэтому ставится задача выйти на положительный уровень прибыли.
– Трансформация – это системный, а не отдельный проект, – прокомментировал Еркин Жусанбаев. – В качестве примера можно сказать: необходимо обеспечивать тот уровень конкурентоспособности и эффективности, который нужен для привлечения миллиона контейнеров в год между Китаем и Европой. Это будет приносить КТЖ дополнительно миллиард долларов ежегодно дохода.
При этом, по его словам, и фонд как акционер получит дивиденды, и экономика страны ощутит соответствующий эффект в качестве дополнительных 5 млрд долларов вклада в ВВП. Поскольку сработают цепочки: будут востребованы услуги ремонта локомотивов, поставщиков топлива, материалов и так далее. Такие расчеты были сделаны в рамках исследований по структурированию освоения нового сегмента рынка. Достичь этой цели можно будет с помощью трансформации в том числе.
Как отметил главный директор по трансформации бизнеса АО «Самрук-Казына» Адамас Илькявичюс, к 2020 году в результате реализации программы трансформации в составе АО «Самрук-Казына» не должно остаться ни одной компании, снижающей экономическую стоимость.
Заграница нам поможет?
– Насколько сегодня международные модели трансформации "вживаются" в Казахстан, в природу нашего бизнеса, в наше сознание, традиции? Не окажется ли она нам чуждой? – задал вполне резонный вопрос собравшимся на дискуссионной площадке ведущий клуба Нурлан Еримбетов.
– Прожив несколько лет в Казахстане, я понимаю, что это уникальная страна со своей историей, амбициями. Поэтому невозможно скопировать и напрямую перенести сюда опыт Запада или Востока, – ответил Адамас Илькявичюс. – Да, есть определенный опыт. Но ответы у нас появляются в ходе дебатов. Мы еженедельно, а порой ежедневно обсуждаем с коллегами все подходы к осуществлению программы.
В пример он привел проводимую в КТЖ работу по оценке жизнеспособности – показателю, наглядно демонстрирующему, насколько компания способна адаптироваться к новым условиям, оперативно реагировать на изменяющуюся рыночную конъюнктуру. При этом опыт зарубежных стран был перестроен под "формат" КТЖ – самой крупной компании страны, имеющей многолетнюю историю.
– Никто не может и не собирается механически переносить опыт и модели, апробированные в других странах, на нашу почву, – высказал на этот счет свое мнение управляющий директор по трансформации бизнеса АО "Казахстан темир жолы" Еркин Жусанбаев. – Но тем не менее есть объективные и универсальные законы. Все самолеты имеют примерно одинаковую форму, согласно законам аэродинамики. В повседневной жизни мы обращаемся к западным технологиям, даже 70-летние бабушки пользуются айфонами, – и это все прекрасно работает на нашей почве. Таким же образом и в бизнесе действуют общие принципы, которым мы следуем.
Сокращение – не наш путь
В представлении многих людей прочно закрепился стереотип: мол, трансформация означает сокращение кадров. Корни сложившегося мнения раскрыл главный директор по трансформации бизнеса АО "Самрук-Казына". Он напомнил, что исторически какие-либо организационные улучшения ассоциируются с увольнением сотрудников.
– Мы хотим эту практику искоренить, – подчеркнул Адамас Илькявичюс. – Почему это происходило? Потому что это легко. Не надо искать узкие места. Уволил, допустим, каждого пятого и получил моментальный эффект, отчитался ради галочки и забыл. Никто не смотрит, что через месяц-два штат опять вырастет, и в долгосрочной перспективе такая мера не дает ожидаемого результата. Но это не наш путь. Мы хотим посмотреть на то, как наши люди работают, как построена вертикаль управления, какие технологии внедрены на каждом рабочем месте, какие резервы используются, как мы работаем с рынком, привлекаем новые инвестиции, новые грузопотоки, новых клиентов.
По его словам, конкурентоспособность – это и среда, благоприятствующая ведению бизнеса. Не случайно Казахстан в рейтинге конкурентоспособности стран с 72-го места в 2012 году поднялся в 2015 году на 42-е место. А конкурентоспособность компании предполагает, скажем, что грузы из Китая могут отправляться по разным маршрутам. Но чтобы они проходили именно через нашу страну, мы должны предлагать недорогие и безопасные услуги, привлекательные для представителей соседней страны.
– Можно ли этого результата добиться увольнениями? Нельзя. Поэтому давайте не будем делать акцент на увольнения, – заметил Адамас Илькявичюс.
– Факты сокращенной рабочей недели, отпусков – это меры, принимаемые в рамках антикризисного плана, – разъяснил Еркин Жусанбаев. – Будучи крупнейшим работодателем, наша компания ставит задачу не только сохранения, но и создания рабочих мест. К примеру, практически с нуля сформирована отрасль машиностроения, которой не было в Казахстане. В стране сейчас выпускаются пассажирские и грузовые вагоны, локомотивы, тепловозы, электровозы, запущен рельсобалочный завод. Задачу в масштабах и страны, и компаний мы видим в том, чтобы не поддерживать неэффективные рабочие места, а создавать новые эффективные. И трансформация помогает нам искать новые ниши, привлекать транзитные потоки, которые сегодня идут морем из Китая в Европу. Мы планируем на первоначальном этапе выйти на уровень 600–700 тысяч контейнеров в год из Китая в Европу и в обратном направлении, а в перспективе – до 1,5 миллиона контейнеров в год. Это составит всего лишь 10% от того объема контейнеров, которые ходят между Европой и Азией.
Критерий – прозрачность
На заседании клуба поднимался и вопрос прозрачности нацкопаний. По мнению правозащитника, профессора Марата Башимова, нацкомпании на сегодня недостаточно прозрачны: сами себя проверяют, сами проводят госзакупки, хотя на Западе в отношении их деятельности существует общественный контроль.
Главный директор по трансформации бизнеса АО "Самрук-Казына" ответил, что пока это сложный вопрос, решению которого пристальное внимание уделяют и Правительство, и АО "Самрук-Казына". Он рассказал о том, что в рамках трансформации предполагается сделать организации более "плоскими", устранить лишние уровни управления. Так, порой в некоторых компаниях насчитывается до 9 уровней управления. Но это как вода: чем глубже, тем меньше света, хуже видно…
С другой стороны, выстраивается новая вертикаль управления, поскольку в нынешнем виде она не всегда оптимальна. Скажем, в некоторых ТОО, где нацкомпания владеет 100% акций, директора "чувствуют себя ханами, что хотят, то и воротят". Вертикаль контроля выстраивается сейчас жестко, в соответствии с правилами корпоративного управления. К слову, в "Самрук-Казына" в рамках программы трансформации принят кодекс корпоративного управления, разработанный совместно с ОЭСР и содержащий много изменений.
– Есть государственные компании, в которых Правительство имеет контрольный пакет акций или является единственным акционером. Мы стремимся вывести их на уровень коммерческих. Если мы хотим, чтобы наш КТЖ был как Дойче банк, значит, здесь не может быть прямого государственного вмешательства в ее деятельность. Да, они должны работать, зарабатывать деньги, быть прозрачными, но мы не можем позволить, чтобы из министерств или других госорганов к ним поступали указания, как надо действовать. Это противоречит принципам корпоративного управления. И если, допустим, будет принято решение приватизировать 30% КТЖ, то какой инвестор придет, если мы пальцем указываем, как ему надо работать?! Мы никогда не призовем никого. Поэтому и выстраиваем компании так, чтобы они были самодостаточными, зарабатывали деньги не благодаря влиянию государства или за счет повышения тарифов, а чтобы были коммерчески состоятельными.
Адамас Илькявичюс также сообщил, что в программу трансформации сегодня вовлечены такие компании фонда, как "Казахстан темир жолы", "КазМунайГаз", "Казпочта", "Самрук-Энерго", KEGOK, "Казатомпром". Преобразования пока не коснулись компаний "Казахстан инжиниринг", "Тау-Кен Самрук", "Объединенная химическая компания", "Эйр-Астана". Когда и как они подключатся к процессам модернизации, зависит от того, насколько результативно они продвигаются в компаниях-первопроходцах.
Подводя итоги заседания клуба, его ведущий Нурлан Еримбетов отметил, что результаты внедрения трансформации зависят от вклада всех граждан страны. Можно внедрять самые передовые технологии, принимать лучшие решения с экономической, финансовой точки зрения, но если не будет благоприятной политической ситуации, социальной стабильности, то все усилия будут сведены к нулю. Успех этого важного проекта, в целом экономический рост страны, по его мнению, – в руках самих казахстанцев.
