Цель – служить нации, а не быть бастыком
13536
Галия Шимырбаева
Один из президентских резервистов – молодой предприниматель Дамир Суентаев – стал первым в Казахстане обладателем высшей профессиональной степени Института директоров Великобритании – Chartered director (подтвержденный директор).
– В 2018 году на открытии Международного финансового центра «Астана» было анонсировано: на одну из руководящих должностей сюда приглашена леди Барбара Джадж, экс-директор Института директоров Великобритании. Нам стало интересно, что это за организация и почему пригласили именно ее представителя, – рассказывает Дамир Суентаев. – Выяснили: основанный в 1903 году Институт директоров Великобритании – единственная в мире структура, имеющая право на основании Королевской хартии подтверждать квалификацию управленца. Для чего необходимо пройти три уровня обоснования. Кроме опыта руководящей работы, это верификация на уровне совета директоров в крупных компаниях, конкретные бизнес-результаты и деловая репутация, положительная оценка после интервью с действующими директорами.
В Казахстане за 30 лет независимости сформировалась плеяда профессиональных управленцев, которые уже давно достойны такой квалификации, и обстоятельства сложились так, что я получил ее первым. Деловая активность во время карантина снизилась, командировки сократились, и
у меня, наконец, появилось время для завершения профессиональной подготовки в этом институте, начатой в 2018 году.
– Каким, с Вашей точки зрения, должен быть идеальный независимый директор?
– Стать им, наверное, почти невозможно, но стремиться к этому нужно. Необходимо пройти все ступени карьеры в корпоративном секторе, поработать в частном бизнесе и обязательно получить профессиональную квалификацию либо добиться исключительных результатов в конкретной отрасли. К примеру, в мире развита такая практика, когда в совет директоров приглашают экс-министров или руководителей транснациональных компаний.
Базовое качество директора заложено в самом названии – независимый. Он должен обладать критическим мышлением, быть независимым от исполнительного органа и акционеров, служить интересам компании.
Однако каким бы профессионалом не был член совета директоров, успех и результативность компании в целом зависят от командной работы – акционеров, правления, сотрудников и ключевых стейкхолдеров.
– А у Вас лично с чего начиналась карьера такого директора?
– В разные годы я работал в группе компаний АО «Самрук-Қазына», Национальной палате предпринимателей, АО «КазГЮУ» и других организациях, а в 2015-м вместе с партнерами нашел инвесторов и начал реализовывать собственные проекты в области финансовых технологий, в девелопменте...
С учетом опыта в бизнесе и квазигоссекторе стали поступать предложения войти в советы директоров частных компаний. Их акционерам, в частности, нужна была экспертиза при создании формализованной системы корпоративного управления.
На каком-то этапе стало очевидным: нужно получить более глубокие знания и международный опыт корпоративного управления, плюс для открытия новых горизонтов необходим обмен опытом с зарубежными коллегами. А институт директоров Великобритании дает доступ к закрытому клубу экспертов в разных отраслях, странах, на рынках.
Благодаря опыту работы в разных отраслях производства, квазигоссекторе, бизнесе, неправительственных организациях сейчас удается анализировать компании, что называется, в формате 360 градусов, а потому принимать взвешенные и эффективные решения.
– Какие, например?
– Мейнстримом в данном направлении стало включение в повестку дня ESG-факторов (environmental, social and governance – окружающая среда, социальные аспекты и управление) при принятии решений, в том числе инвестиционных. Казахстан – часть мировой экономической системы, поэтому нам необходимо учитывать эти принципы в каждодневном управлении компаниями. Транснациональные финансовые институты отдают предпочтение тем проектам, которые управляют рисками и следуют ESG-аспектам.
К примеру, крупные фонды, биржи, пенсионные фонды и эндаументы включают ESG в стратегии, соглашения и обязательные требования перед инвестированием или партнерством. Время инвестиций, направленных только на доходность капитала, прошло. Ответственное инвестирование и корпоративное управление вкупе с рентабельностью и социальным эффектом становятся основным трендом в бизнесе.
В 2006 году были представлены поддержанные ООН Принципы ответственного инвестирования, и сразу 63 инвестиционные компании подписали обязательство учитывать вопросы ESG при принятии инвестиционных решений. Сегодня таких компаний более двух тысяч, они управляют активами на сумму свыше 85 триллионов долларов. Поэтому у нас просто нет выбора, следовать таким трендам или нет: естественно – да.
– Что удалось сделать благодаря такому управлению в отечественных компаниях, где существует совет директоров?
– Возьмем пример – АО «Казэкспортгарант». Правительству и АО «Байтерек» удалось собрать в правлении профессиональную команду, сформировать экспертный совет директоров, пригласить отечественного консультанта и осуществить успешную трансформацию этой небольшой страховой компании в национальную компанию KazakhExport. Сейчас это оператор Правительства Казахстана по поддержке несырьевых экспортеров, который предоставляет весь спектр финансовых и страховых услуг предпринимателям, выходящим на зарубежные рынки. А если смотреть еще шире, то компания помогает поменять торговый баланс страны в сторону несырьевого экспорта.
Сейчас мы совместно с командой немецких партнеров – компанией Deutsche Bahn – активно участвуем в реформировании АО «Пассажирские перевозки». В этом году завершено преобразование АО «Казахстанская ипотечная компания» в единого оператора жилищного строительства – Казахстанская жилищная компания. Это позволит обеспечить население страны качественным и комфортным жильем.
– В прошлом году Вы вошли в Президентский молодежный кадровый резерв. Зачем?
– Руководящая позиция не является для меня и моих друзей самоцелью. Когда решали принять участие в конкурсе по формированию этого резерва, нами двигали личные интересы. А поводом стал такой случай. Однажды, когда мой отец приболел, и мы, наконец, попали к врачу, тот бегло, почти не глядя на пациента, сделал осмотр, выписал рецепт – и все. Как налогоплательщик, я остался недоволен качеством медуслуг.
У меня было три варианта, как отреагировать. Первый – написать, как многие, пост в Facebook с критикой отечественной системы здравоохранения, а потом сказать, что надо переезжать в благополучную Европу. Второй – написать в «личку» Tokayev_online или тегнуть министра здравоохранения. Третий – следовать старому доброму принципу: «не согласен – возражай, возражаешь – предлагай, предлагаешь – делай», то есть самому вникнуть в суть проблемы и начать системно ее решать.
Выбрал третий вариант. На призыв в социальных сетях Министерства здравоохранения внедрять принципы корпоративного управления в больницах на безвозмездной основе я и мои друзья через конкурс вошли в наблюдательные советы клиник, расценив это как личный вклад в Год волонтера. И теперь, изучая ситуацию изнутри, понимаем, какая огромная нагрузка лежит на врачах, которые не всегда получают адекватное вознаграждение за свой труд.
Нам стало совершенно очевидно, что внедрить первоклассный сервис в одночасье не получится. Вот так личное переросло в общественное.
– Многие считают, что в резерве собрались сплошь молодые карьеристы. Удастся ли сломать этот стереотип?
– Президентский резерв – это не элитарная группа избранных или какой-то список потенциальных назначенцев, будущих бастыков, а сообщество молодых управленцев, целью которых является не высокая должность на левом берегу, приемная и секретарша, а, как бы это пафосно не звучало, – служение нации.
Ни для кого не секрет – как бы круто не были написаны стратегия, программа или закон, они не будут исполняться, пока у людей не появится соответствующее поведение, а значит, никаких высоких целей не достичь, потому что «культура ест стратегию на завтрак». Именно поэтому резервисты на системной основе пропагандируют и внедряют соответствующие ценности через свою корпоративную культуру.
– Удалось ли Вам реализовать через резерв какую-то масштабную идею?
– Для этого нужны время и кропотливая работа. Мы внесли предложения по корреляции некоторых аспектов национальной экономики и смены концепции по развитию эффективных институтов импорта, импортозамещения, экспорта и инвестирования в зарубежные рынки. В этом нам может помочь, уверен, концепция (парадигма) «летящих гусей», которая была разработана в 30-х годах прошлого века японским экономистом Акамацу.
Она послужила теоретической основой экспорториентированного развития Японии, новых индустриальных стран ЮВА – Гонконга, Южной Кореи, Сингапура, Китая.
Стратегия «стаи летящих гусей» включает три базовых элемента промышленной политики. Первый – постепенный переход от развития отраслей с низкой добавочной стоимостью к отраслям с более высокой добавочной стоимостью. Второй – импортозамещение с переходом к продвижению экспортной продукции. Третий – перемещение сравнительно невыгодных отраслей в соседние менее развитые страны, с тем чтобы оставить «дома» наиболее технологичные производства, то есть перераспределить ресурсы внутри государства, используя механизм вывоза прямых инвестиций за рубеж.
Много лет назад Япония начала производить недорогую одежду и достигла производительности, которая так резко подняла уровень жизни в стране, что ей стало невыгодно производить данный товар. Производство переместилось в Южную Корею, а Япония стала развивать выпуск телевизоров.
Когда в Южной Корее вырос уровень жизни, производство одежды переехало в Тайвань, пока и там не произошло то же самое – издержки производства стали слишком высокими. Производство переместилось в Таиланд и Малайзию, затем – во Вьетнам.
К тому времени многие страны использовали эту отрасль, чтобы повысить уровень жизни.
Казахстан имеет все возможности войти в стаю сильных «гусей», но это должно стать национальной экономической идеей. Для активизации процесса «погони за лидером» необходимо устранить торговые барьеры и предложить ТНК условия, при которых стали бы перемещаться технологии и ноу-хау в больших объемах.
Вызванное прямыми инвестициями экономическое развитие в стране-лидере может оказать влияние на соседние страны. Например, позитивные сдвиги в Казахстане способны повысить экономический потенциал Центральной Азии в целом и активизировать экономический цикл в регионе.
Учитывая наши сильные стороны, Казахстан может стать площадкой для стран ЕС, Турции, РФ и КНР.
Возвращаясь к Президентскому кадровому резерву... Изначально к этому проекту проявили интерес более 13 тысяч человек, поверивших в справедливый социальный лифт. Выдержали конкурс 300 человек. Сейчас многие из резервистов, став политическими и административными государственными служащими, работают в регионах, в бизнесе и науке...
Но это не самое главное. Суть в том, что организаторам удалось собрать честных, профессиональных и порядочных ребят, которые искренне переживают и постепенно меняют каждый на своем участке работы качество жизни наших граждан в лучшую сторону.
– В 2018 году на открытии Международного финансового центра «Астана» было анонсировано: на одну из руководящих должностей сюда приглашена леди Барбара Джадж, экс-директор Института директоров Великобритании. Нам стало интересно, что это за организация и почему пригласили именно ее представителя, – рассказывает Дамир Суентаев. – Выяснили: основанный в 1903 году Институт директоров Великобритании – единственная в мире структура, имеющая право на основании Королевской хартии подтверждать квалификацию управленца. Для чего необходимо пройти три уровня обоснования. Кроме опыта руководящей работы, это верификация на уровне совета директоров в крупных компаниях, конкретные бизнес-результаты и деловая репутация, положительная оценка после интервью с действующими директорами.
В Казахстане за 30 лет независимости сформировалась плеяда профессиональных управленцев, которые уже давно достойны такой квалификации, и обстоятельства сложились так, что я получил ее первым. Деловая активность во время карантина снизилась, командировки сократились, и
у меня, наконец, появилось время для завершения профессиональной подготовки в этом институте, начатой в 2018 году.
– Каким, с Вашей точки зрения, должен быть идеальный независимый директор?
– Стать им, наверное, почти невозможно, но стремиться к этому нужно. Необходимо пройти все ступени карьеры в корпоративном секторе, поработать в частном бизнесе и обязательно получить профессиональную квалификацию либо добиться исключительных результатов в конкретной отрасли. К примеру, в мире развита такая практика, когда в совет директоров приглашают экс-министров или руководителей транснациональных компаний.
Базовое качество директора заложено в самом названии – независимый. Он должен обладать критическим мышлением, быть независимым от исполнительного органа и акционеров, служить интересам компании.
Однако каким бы профессионалом не был член совета директоров, успех и результативность компании в целом зависят от командной работы – акционеров, правления, сотрудников и ключевых стейкхолдеров.
– А у Вас лично с чего начиналась карьера такого директора?
– В разные годы я работал в группе компаний АО «Самрук-Қазына», Национальной палате предпринимателей, АО «КазГЮУ» и других организациях, а в 2015-м вместе с партнерами нашел инвесторов и начал реализовывать собственные проекты в области финансовых технологий, в девелопменте...
С учетом опыта в бизнесе и квазигоссекторе стали поступать предложения войти в советы директоров частных компаний. Их акционерам, в частности, нужна была экспертиза при создании формализованной системы корпоративного управления.
На каком-то этапе стало очевидным: нужно получить более глубокие знания и международный опыт корпоративного управления, плюс для открытия новых горизонтов необходим обмен опытом с зарубежными коллегами. А институт директоров Великобритании дает доступ к закрытому клубу экспертов в разных отраслях, странах, на рынках.
Благодаря опыту работы в разных отраслях производства, квазигоссекторе, бизнесе, неправительственных организациях сейчас удается анализировать компании, что называется, в формате 360 градусов, а потому принимать взвешенные и эффективные решения.
– Какие, например?
– Мейнстримом в данном направлении стало включение в повестку дня ESG-факторов (environmental, social and governance – окружающая среда, социальные аспекты и управление) при принятии решений, в том числе инвестиционных. Казахстан – часть мировой экономической системы, поэтому нам необходимо учитывать эти принципы в каждодневном управлении компаниями. Транснациональные финансовые институты отдают предпочтение тем проектам, которые управляют рисками и следуют ESG-аспектам.
К примеру, крупные фонды, биржи, пенсионные фонды и эндаументы включают ESG в стратегии, соглашения и обязательные требования перед инвестированием или партнерством. Время инвестиций, направленных только на доходность капитала, прошло. Ответственное инвестирование и корпоративное управление вкупе с рентабельностью и социальным эффектом становятся основным трендом в бизнесе.
В 2006 году были представлены поддержанные ООН Принципы ответственного инвестирования, и сразу 63 инвестиционные компании подписали обязательство учитывать вопросы ESG при принятии инвестиционных решений. Сегодня таких компаний более двух тысяч, они управляют активами на сумму свыше 85 триллионов долларов. Поэтому у нас просто нет выбора, следовать таким трендам или нет: естественно – да.
– Что удалось сделать благодаря такому управлению в отечественных компаниях, где существует совет директоров?
– Возьмем пример – АО «Казэкспортгарант». Правительству и АО «Байтерек» удалось собрать в правлении профессиональную команду, сформировать экспертный совет директоров, пригласить отечественного консультанта и осуществить успешную трансформацию этой небольшой страховой компании в национальную компанию KazakhExport. Сейчас это оператор Правительства Казахстана по поддержке несырьевых экспортеров, который предоставляет весь спектр финансовых и страховых услуг предпринимателям, выходящим на зарубежные рынки. А если смотреть еще шире, то компания помогает поменять торговый баланс страны в сторону несырьевого экспорта.
Сейчас мы совместно с командой немецких партнеров – компанией Deutsche Bahn – активно участвуем в реформировании АО «Пассажирские перевозки». В этом году завершено преобразование АО «Казахстанская ипотечная компания» в единого оператора жилищного строительства – Казахстанская жилищная компания. Это позволит обеспечить население страны качественным и комфортным жильем.
– В прошлом году Вы вошли в Президентский молодежный кадровый резерв. Зачем?
– Руководящая позиция не является для меня и моих друзей самоцелью. Когда решали принять участие в конкурсе по формированию этого резерва, нами двигали личные интересы. А поводом стал такой случай. Однажды, когда мой отец приболел, и мы, наконец, попали к врачу, тот бегло, почти не глядя на пациента, сделал осмотр, выписал рецепт – и все. Как налогоплательщик, я остался недоволен качеством медуслуг.
У меня было три варианта, как отреагировать. Первый – написать, как многие, пост в Facebook с критикой отечественной системы здравоохранения, а потом сказать, что надо переезжать в благополучную Европу. Второй – написать в «личку» Tokayev_online или тегнуть министра здравоохранения. Третий – следовать старому доброму принципу: «не согласен – возражай, возражаешь – предлагай, предлагаешь – делай», то есть самому вникнуть в суть проблемы и начать системно ее решать.
Выбрал третий вариант. На призыв в социальных сетях Министерства здравоохранения внедрять принципы корпоративного управления в больницах на безвозмездной основе я и мои друзья через конкурс вошли в наблюдательные советы клиник, расценив это как личный вклад в Год волонтера. И теперь, изучая ситуацию изнутри, понимаем, какая огромная нагрузка лежит на врачах, которые не всегда получают адекватное вознаграждение за свой труд.
Нам стало совершенно очевидно, что внедрить первоклассный сервис в одночасье не получится. Вот так личное переросло в общественное.
– Многие считают, что в резерве собрались сплошь молодые карьеристы. Удастся ли сломать этот стереотип?
– Президентский резерв – это не элитарная группа избранных или какой-то список потенциальных назначенцев, будущих бастыков, а сообщество молодых управленцев, целью которых является не высокая должность на левом берегу, приемная и секретарша, а, как бы это пафосно не звучало, – служение нации.
Ни для кого не секрет – как бы круто не были написаны стратегия, программа или закон, они не будут исполняться, пока у людей не появится соответствующее поведение, а значит, никаких высоких целей не достичь, потому что «культура ест стратегию на завтрак». Именно поэтому резервисты на системной основе пропагандируют и внедряют соответствующие ценности через свою корпоративную культуру.
– Удалось ли Вам реализовать через резерв какую-то масштабную идею?
– Для этого нужны время и кропотливая работа. Мы внесли предложения по корреляции некоторых аспектов национальной экономики и смены концепции по развитию эффективных институтов импорта, импортозамещения, экспорта и инвестирования в зарубежные рынки. В этом нам может помочь, уверен, концепция (парадигма) «летящих гусей», которая была разработана в 30-х годах прошлого века японским экономистом Акамацу.
Она послужила теоретической основой экспорториентированного развития Японии, новых индустриальных стран ЮВА – Гонконга, Южной Кореи, Сингапура, Китая.
Стратегия «стаи летящих гусей» включает три базовых элемента промышленной политики. Первый – постепенный переход от развития отраслей с низкой добавочной стоимостью к отраслям с более высокой добавочной стоимостью. Второй – импортозамещение с переходом к продвижению экспортной продукции. Третий – перемещение сравнительно невыгодных отраслей в соседние менее развитые страны, с тем чтобы оставить «дома» наиболее технологичные производства, то есть перераспределить ресурсы внутри государства, используя механизм вывоза прямых инвестиций за рубеж.
Много лет назад Япония начала производить недорогую одежду и достигла производительности, которая так резко подняла уровень жизни в стране, что ей стало невыгодно производить данный товар. Производство переместилось в Южную Корею, а Япония стала развивать выпуск телевизоров.
Когда в Южной Корее вырос уровень жизни, производство одежды переехало в Тайвань, пока и там не произошло то же самое – издержки производства стали слишком высокими. Производство переместилось в Таиланд и Малайзию, затем – во Вьетнам.
К тому времени многие страны использовали эту отрасль, чтобы повысить уровень жизни.
Казахстан имеет все возможности войти в стаю сильных «гусей», но это должно стать национальной экономической идеей. Для активизации процесса «погони за лидером» необходимо устранить торговые барьеры и предложить ТНК условия, при которых стали бы перемещаться технологии и ноу-хау в больших объемах.
Вызванное прямыми инвестициями экономическое развитие в стране-лидере может оказать влияние на соседние страны. Например, позитивные сдвиги в Казахстане способны повысить экономический потенциал Центральной Азии в целом и активизировать экономический цикл в регионе.
Учитывая наши сильные стороны, Казахстан может стать площадкой для стран ЕС, Турции, РФ и КНР.
Возвращаясь к Президентскому кадровому резерву... Изначально к этому проекту проявили интерес более 13 тысяч человек, поверивших в справедливый социальный лифт. Выдержали конкурс 300 человек. Сейчас многие из резервистов, став политическими и административными государственными служащими, работают в регионах, в бизнесе и науке...
Но это не самое главное. Суть в том, что организаторам удалось собрать честных, профессиональных и порядочных ребят, которые искренне переживают и постепенно меняют каждый на своем участке работы качество жизни наших граждан в лучшую сторону.
