Оценка компетенций – новый инструмент кадровой политики

И одно из первых направлений – формирование современного, профессионального государственного аппарата, обеспечивающего качест­венную реализацию экономических реформ и предоставление государственных услуг.
Государственный сектор респуб­лики динамично развивается, с изменением общественных отношений совершенствуются и институты государственной власти и управления. И в этих условиях возрастает роль системы обеспечения законности, правопорядка, защиты прав и свобод человека и гражданина, эффективность функционирования которой во многом зависит от профессио­нализма и компетентности кадров.
Концепция кадровой политики правоохранительных органов, одоб­ренная Главой государства в декабре 2013 года, предусматривает два этапа. На первом предполагается внедрение системы удовлетворения потребности в кадрах, установление новых требований к должностям и внедрение объективных методов оценки, обеспечение прозрачности и объективности про­цедур занятия вакантных должнос­тей, создание инфраструктуры профессиональной и служебной подготовки, разработка научно обоснованных нормативов численности и критериев оценки результатов работы. На втором – создание эффективного механизма повышения качества профессиональной подготовки, обеспечение непрерывности и системности профессионального развития, воспитание корпоративного духа, создание эффективной системы мотивации, построение оптимальной организационно-штатной структуры.
Ускоренная модернизация охватывает все аспекты общества, в связи с чем приобретает значимость изучение компетенций успешной личнос­ти, выступающих как система знаний о человеке.
В условиях повышенных требований к карьерному планированию в успешной управленческой деятельности при возрастании интенсивного информационного потока возникает настоятельная необходимость разработки и внедрения новых современных методов построения профиля компетенций.
До сегодняшнего дня у нас не было четких критериев, каким должен быть сотрудник правоохранительного органа, какими профессиональными знаниями, навыками, личностными и деловыми характеристиками он должен обладать для эффективного выполнения возложенных задач на конкретном участке работы. При этом одним из показателей при принятии решений о назначении, продвижении или зачислении в кадровый резерв служили наличие необходимого стажа службы кандидата, характеристика руководителя.
Высокопрофессиональные сотрудники, способные к развитию, – залог успеха, при этом всегда возникал вопрос: а каков на самом деле профессиональный потенциал сотрудника? Как выявить таланты, какие инструменты лучше использовать? Как не ошибиться в выборе сотрудника? Поэтому возникла необходимость внедрения новой сис­темы оценки сотрудников, которая даст возможность оценивать кадры по различным критериям, соответствующим целям и задачам.
Как известно, сущность любой оценки – это выявление меры соответствия желаемого и действительного состояния объекта. Как отмечает известный российский эксперт в области управления персоналом Алла Вучкович-Стадник, оценка сотрудников существовала всегда. Вместе с тем не всегда она выполняется объективно и организационно выстроено – руководитель дает оценку, которая тем не менее зачастую бывает нечеткой и неформальной.
Если говорить об истории форма­лизованных систем оценки, то они впервые появились в компаниях США в начале ХХ века. В 1960-х го­дах стали использовать схемы в разрезе стратегических задач, которые легли в основу современных методик. В 1960–1970-х годах в США свет увидела новая методика, ставшая впоследствии очень популярной, – управление по целям. С ее помощью оценивались личные достижения каждого сотрудника. Акцент делался на результатах выполненной работы за определенный период времени.
В 80-е годы была создана так называемая РМ-методика. Содержание этого термина многообразно – управление результативностью, управление деятельностью, планирование и оценка деятельности. Методика направлена не только на оценку результата, но и на то, какими способами он достигнут, то есть на оценку личностных качеств сотрудника.
Объективность оценки персонала существенно повысилась с появлением в 1980–1990-х годах метода «360 градусов». Процедура оценки в данном случае предполагает опрос ряда людей (руководителей, подчиненных, коллег), с которыми работает испытуемый. Это позволяет добиться результата, не зависящего от субъективного мнения только одного человека.
Вместе с тем, учитывая недостатки данного метода («360 градусов»), во многих странах отказались от его применения по причине того, что такой подход к оценке не используется напрямую для основных кадровых решений и оценивает только компетенции сотрудника, а не его достижения. Кроме того, требуется высокая степень конфиденциальности в связи со сложностью получения откровенной информации коллег (особенно мнения о руководителе).
В те же годы на Западе начинают активно использоваться ассесмент-центры, предполагающие комплексную оценку по компетенциям, применяемую в основном в отношении кандидатов на высокие руководящие посты, а также в кадровый резерв.
В настоящее время все перечисленные способы оценки персонала в той или иной мере используются в странах Запада.
На постсоветском пространстве традиционный способ оценки персонала – это аттестация. Негативным элементом этой процедуры за годы ее существования стало приобретение репутации как инструмента для обобщения компрометирующих сведений (не секрет, что результаты аттестации являются одним из поводов для выявления несоответствия должности, но, к сожалению, не инструментом определения потребнос­тей в профессиональном развитии).
Принято считать, что современные методы оценки персонала появились недавно. Между тем их прообразы существовали и в советское время. В разных организациях предпринимались попытки формальной постановки задач (что, как правило, делал руководитель) с последующей оценкой их выполнения.
В 1990-е годы на отечественный рынок начали выходить крупные западные компании. Они принесли новые корпоративные стандарты управления, а вместе с ними и новые методики оценки персонала.
Стали проводиться собеседования между руководителем и подчиненными, интервью на предмет развития карьеры.
Число отечественных работодателей, применяющих современные методы оценки персонала, с каждым годом растет, хотя и очень медленными темпами.
Ранее в органах прокуратуры в большинстве случаев использовалась система оценки работы по статистическим сведениям, что зачастую приводило к необъективным выводам. Поэтому для искоренения такого подхода Генеральной прокуратурой в рамках реализации Концепции кадровой политики была проведена масштабная аналитичес­кая работа по изучению международного опыта в этом вопросе с учетом специфики нашей прокурорской деятельности, и в прошлом году в пилотном режиме мы апробировали систему оценки компетенций в подразделениях «общего» надзора и в военной прокуратуре.
Как результат всей проведенной работы 29 декабря 2014 года Генеральным прокурором подписан приказ «Об оценке эффективности деятельности сотрудников органов, ведомств и учреждений прокуратуры Республики Казахстан».
Новые подходы, заложенные в разработанных нами моделях компетенций, позволяют каждые полгода наглядно видеть итоговую динамику профессионального роста сотрудника (либо ее снижение), что в итоге через 3 года межаттестационного периода будет способствовать качест­венному «срезу» компетентности сотрудника на аттестации, которая, в свою очередь, приобретет характер промежуточного «экзамена», на котором можно выявить сильные и слабые стороны, сформировать план дальнейшей работы с сотрудником.
Целями оценки являются: определение соответствия знаний и способностей сотрудника, необходимых для эффективного осуществления деятельности на занимаемой должности, стандартам поведения (модели компетенций); мотивация сотрудников и руководителей к организационным и профессиональным изменениям, повышению эффективности деятельности.
Проще говоря, модель компетенций – это набор свойств, которым должен соответствовать сотрудник.
Модель компетенций сотрудника включает в себя такие компетенции, как концептуальное и аналитическое мышление, гибкость и инициатива, уверенность в себе и умение работать в команде, межличностное понимание и знание профессии, поиск информации и подготовка служебных документов, ориентация на результат и сложность выполняемой работы, а также отношение к обязанностям, исполнительская и трудовая дисциплина.
Модель компетенций разработана отдельно и для руководящего состава.
Имеются отдельные различия между компетенциями сотрудника и руководителя. В частности, у сотрудника к индивидуальным компетенциям относятся: инициативность, межличностное понимание, сложность и результативность выполняемой работы, поиск информации. В свою очередь, у руководителя должны присутствовать такие индивидуальные компетенции, как директивность, командное лидерство, воздействие на достижение результата.
Результаты оценки компетенций будут «вписываться» практически во все кадровые процессы.
С одной стороны, модель компетенций позволит наиболее оптимально осуществлять расстановку и перемещение кадров, не только отбирая наиболее подходящие кадры, но и заранее готовить их в резерв на выдвижение. В процессах отбора и аттестации кадров она даст ясную и объективную картину соответствия/несоответствия сотрудников занимаемой должности и перспективы их дальнейшего профессионального роста.
Она также важна при планировании обучения и развития сотрудников, поскольку дает четкие ответы на вопросы: кого, чему и как обучать, а также позволяет определить эффективность методов и программ обучения. С другой стороны, сам сотрудник на основании предъявляемых к нему четких критериев сможет определить для себя требую­щие развития способности (компетенции).
Указанное будет мотивировать сотрудника к профессионально-квалификационному развитию, связанному с самообразованием, обучением, желанием каждодневно выполнять все более сложную работу. В свою очередь, оценка позволит и руководителю подобрать индивидуальную программу для своего подчиненного с учетом предъявляемых требований.
Безусловно, все положительные аспекты такого подхода к оценке результативности сотрудника предполагается распространить среди всей правоохранительной системы.
Нельзя не отметить тот факт, что хороших или плохих методов оценки не существует: одни могут быть применимы в определенный момент, другие – нет.
К сожалению, отдельные руководители воспринимают оценку сотрудников как формальную про­цедуру: скорее всего, это связано с ненужными, по их мнению, временными затратами на непривычную работу по заполнению анкет, их анализу и так далее. В свою очередь, сами сотрудники также не горят желанием выходить с инициативой по проведению собственной оценки.
И та и другая сторона в данном случае не в полной мере оценивает тот факт, что правильная оценка – это инструмент, который позволяет выявить слабые и сильные стороны сотрудников, выработать индивидуальную программу профессионального развития и в итоге – повысить эффективность.
Сбалансированность данных факторов в конечном итоге положительно скажется на достижении основной цели кадровой политики – формирование высокопрофессионального кадрового состава.
Таким образом, имея модель компетенций, значительно легче определить сферы поиска необходимых кадров, она позволит объявить необходимые требования к компетенциям кандидатов. В процессах отбора и аттестации кадров она позволит наиболее точно подобрать подходящего кандидата на вышестоящую должность и дать ясную и объективную картину соответствия/несоответствия сотрудников занимаемой должности и перспективы их дальнейшего служебного использования.
При адаптации личного состава модель компетенций позволит сконцентрировать усилия на наиболее ключевых аспектах деятельности, что в итоге поможет достигнуть стандартных показателей эффективности, снизить количество ошибок в работе на этапе профессионального становления.
Модель компетенций позволит наиболее оптимально осуществить расстановку и перемещение кадров, не только отбирая наиболее подходящих, но и заранее предвидеть потенциал путем подготовки в виде резерва.
В итоге оценка эффективности деятельности сотрудников на основе модели компетенций должна стать одним из инструментов, результаты применения которого станут ключевым показателем при осуществлении практически всех кадровых процессов: формировании кадрового резерва, принятии решений о поощрении, о профессиональном развитии сотрудника (повышении квалификации), перемещении по службе, проведении аттестации, а также при принятии иных кадровых решений.