В каком состоянии находится "Қазақстан темір жолы"

Железный локомотив экономики

Прошлый год группа компаний ҚТЖ завершила с положительными показателями.

Отчет национальной железнодорожной компании по исполнению плана развития на
2021–2025 годы и итогах деятельности в 2021-м заслушал общественный совет АО «Самрук-Қазына». В его заседании под председательством Болата Жамишева приняли участие представители компании, лидеры общественности и специалисты экспертного сообщества.

Глобальный транзит

«Қазақстан темір жолы» – действительно предприятие системообразующее. Этот крупнейший холдинг страны выполняет пассажирские и грузоперевозки, предоставляет транспортно-логистические услуги и является одним из самых крупных работодателей в стране. Поэтому, как отметил управляющий директор по стратегии и управлению активами АО «Самрук-Қазына» Ернат Бердигулов, работа 41 предприятия в структуре ҚТЖ направлена на повышение конкурентоспособности и, конечно, самое главное – безопасности для граждан.

Сегодня АО «НК «ҚТЖ» выполняет половину грузооборота в стране и 75% от общего объе­ма пассажирских перевозок. Нацкомпанией при поддержке Правительства создана целая система новых предприятий, которым оказывается поддерж­ка через механизм оfftake-контрактов.

За последние годы у отечественных производителей приобретено порядка 500 локомотивов, более 3 000 единиц вагонов и платформ, около 500 тыс. тонн рельсов и другой продукции. АО «НК «ҚТЖ» успешно реализует транзитную политику страны, а за последние 5 лет транзитный поток через Казахстан вырос в несколько раз.

– Факт, которому, по моему мнению, недостаточно уделяется внимание, это роль ҚТЖ как сис­темообразующего предприятия в стране и отрасли, – отметил заместитель председателя правления АО «НК «ҚТЖ» по стратегии и цифровизации Ануар Ахметжанов. – Ведь уровень перевозок железнодорожным транспортом прямо коррелирует с уровнем экономического роста страны. Растет экономика – растет и объем перевозок. И наоборот, стабильная работа ҚТЖ стимулирует развитие других отраслей. А размеры территории нашей страны и отсутствие прямого выхода к морю делают железнодорожный транзит архиважным. При этом транзит – это не только доходы и валютная выручка, но и встраи­вание Казахстана в глобальные логистические цепочки.

2021 год группа компаний ҚТЖ завершила с положительными показателями. Тарифный грузооборот составил 233 млрд тонно-километров. Выросли контейнерные перевозки. Контейнерный транзит через территорию Казахстана превысил один миллион ДФЭ. Финансовый результат компании достиг почти 120 млрд тенге. Улучшено корпоративное управление. Рейтинговое агентство S&P повысило долгосрочный рейтинг АО «НК «ҚТЖ» до уровня «ВВ».

Долги и тарифы

Несмотря на достигнутые результаты, в компании остается проблема большого размера долга. Долю обязательств ҚТЖ в твердой валюте за последние три года удалось снизить с 57% до 36%. По состоянию на 1 мая текущего года консолидированный долг АО «НК «ҚТЖ» составил 1,9 трлн тенге, из них 36% – в твердой валюте.

Понятно, что финансовое положение АО «НК «ҚТЖ», а также решение вопросов текущего содержания и обновления активов железной дороги напрямую зависит от тарифов. А они на сегодняшний день не отвечают требованиям конкурентного рынка.

Более того, рост тарифов на услуги ҚТЖ постоянно отстает от роста цен на промышленные товары, тем самым вынуждая компанию сокращать расходы на развитие и уменьшать объем закупок необходимых товаров и услуг. При этом тарифы ҚТЖ остаются одними из самых низких в СНГ.

К чему все это приводит? В результате недофинансирования в ҚТЖ наблюдается высокий износ активов. В частности, износ инф­раструктуры сегодня составляет 57%. Шестьдесят процентов парка локомотивов старше 30 лет и с износом свыше 90%. Износ вагонного парка – 54%.

– Разрешите немного пояснить ситуацию, – обратился к участникам общественного совета Ануар Ахметжанов. – Действующая сис­тема тарифов была выстроена из понимания, что на рынке работает только один перевозчик грузов. В такой системе не было потребности в дифференциации тарифов на разные виды услуг, а кросс-субсидирование отраслей осуществлялось в зависимости от категории грузов. В результате такой тарифной политики по итогам 2021 года 66% грузов ҚТЖ перевез ниже себестоимости. Затраты по убыточным грузам частично перекрываются доходами от перевозки маржинальных грузов, включая доходы от транзита. АО «НК «ҚТЖ» не против конкуренции. Однако необходимы системные меры по выработке адекватных на сегодняшний момент конкурентных механизмов в грузовых железнодорожных перевозках.

Надо отметить, что в процессе реструктуризации ҚТЖ отдельные сегменты отрасли ранее уже передавались в конкурентную среду, но не всегда с положительным результатом. Потому что несмотря на конкурентный рынок грузовых перевозок, ҚТЖ по-прежнему вынужден предос­тавлять свои вагоны для социальных грузов по ставке ниже рыночной и ниже себестоимости. Как результат, передача в конкурентную среду подъездных путей и ТЭК привела к увеличению тарифов. И эти сферы снова вернулись в ҚТЖ.

Социальная ответственность требует расходов

Тариф во многом зависит и от социальных обязательств компании, сократить которые АО «НК «ҚТЖ» не готово. Являясь крупнейшим работодателем в стране (109 тыс. человек), национальная компания уделяет большое внимание этому аспекту.

В 2021 году повышена зарплата производственного персонала на 20%, с января текущего года – на 30%. В общей сложности на рост заработной платы по группе компаний за два года потребовалось свыше 130 млрд тенге. За 4 месяца 2022 года заработная плата железнодорожников превысила средний уровень по стране.

Компания предоставляет своим работникам гарантированный социальный пакет, который включает в себя различные виды льгот. Создает условия для профессионального и личностного развития, уделяет особое внимание молодежной политике, пропаганде здорового образа жизни, проводит масштабную благотворительную кампанию.

Трудовые отношения в компании регулируются по принципу социального партнерства. Особое внимание в компании уделяется улучшению условий труда, предупреждению производственного травматизма. В 2021 году на мероприятия по охране труда направлено порядка 14 млрд тенге.

На заседании рассмотрены воп­росы деятельности комплаенс-службы компании. В 2021 году по «горячей линии» поступило более 220 обращений. Проведено 8 служебных расследований. 26 кандидатов на руководящие должности проверены на предмет наличия аффилированности и конфликта интересов. Свыше 52 тыс. работников АО «НК «ҚТЖ» и его дочерних организаций прошли обучение по вопросам антикоррупционного законодательства, этики и поведения.

Триллионные инвестиции в будущее

Члены общественного совета были проинформированы о крупных инфраструктурных проектах компании, общая сумма планируемых инвестиций в которые на 2022–2027 годы составляет порядка трех триллионов тенге.

Первое – это модернизация железнодорожного коридора Дос­тык – Мойынты. Проект включен в национальный проект «Сильные регионы – драйвер развития страны». Его реализация повысит скорость перевозки грузов и увеличит пропускную способность железнодорожной инфраструктуры по транзитному коридору Китай – Европа – Китай в пять раз.

Кроме того, компания планирует строительство железнодорожной линии Дарбаза – Мактаарал и обводной линии Жетыген – Казыбек-Бек в обход станции Алматы.

Линия Дарбаза – Мактаарал позволит расшить инфраструктурные ограничения на МГСП Сарыагаш и Ташкентском узле. Обводная Жетыген – Казыбек-Бек обеспечит разгрузку Алматинского узла за счет переориентации грузопотока и сократит время доставки грузов.

Отдельное место в перспективных планах компании занимают проекты цифровизации. Проблем здесь немало. Это разрозненность и отсутствие интеграции между различными системами, а дублирование бизнес-операций в разных системах приводит к двойным, а зачастую тройным расходам на их эксплуатацию и поддержку, высокая зависимость от дорогостоящих вендорных решений и необходимость привлечения сторонних разработчиков.

– У нас с коллегами есть понимание того, как это изменить, – сказал Ануар Ахметжанов. – В марте Совет директоров утвердил ИТ-стратегию компании до 2026 года, которая предполагает уход от «зоопарка» IT-систем, зависимости от иностранных вендоров и переход к формату работы по принципу Data Driven Company. Поэтапно заменим старые системы на современные, используя платформенный и микросервисный подходы.

Свои предложения по совершенствованию работы ҚТЖ внес­ли и члены общественного совета. Многие из них заслуживают большого внимания, как отметил Болат Жамишев, а потому обязательно будут структурированы и представлены руководству холдинга.