Приоритет на инвестиции в национальную экономику

– Добрый день, Шухрат Алиджанович. ERG – известная компания, одна из крупнейших в стране. Недавно в совете директоров компании произошли серьезные изменения: его покинули известные акционеры Александр Машкевич и Патох Шодиев­, возглавлявшие компанию четверть века. Экс­перты предсказывают, что с Вашим приходом на пост председателя совета директоров в ERG возможны большие перемены. Скажется ли это на ценностях и интересах компании?

– Добрый день! Думаю, что молодое поколение всегда приходит в бизнес, не только чтобы продолжать начатое, но и привносить новые ценности и направления. Сегодня мир очень динамично меняется, появляются новые вызовы, которых никто не ожидал буквально пару лет назад.

В то же время, как современная и успешная компания, мы рассматриваем эти вызовы и как возможности улучшить свой бизнес, избавиться от слабых мест, укрепить сильные стороны. То есть перемены, в том числе в идеологии и стратегии бизнеса – неотъемлемая часть развития. Главный вопрос в том, какую цель мы при этом ставим. Просто снизить издержки и отказаться от затрат или все-таки двигаться вперед и раскрывать потенциал каждого направления? Для нас основная цель – это рост производства, модернизация действующих и создание новых предприятий, переход на глубокие переделы, сохранение сотрудников и повышение их квалификации.

Поэтому, если ответить коротко – да, мы работаем над новыми ценностями и новой стратегией, которая придет на смену предыдущей программе развития компании. Эта стратегия под­разумевается мной как форма «индустриального модернизма» – перевооружение прежних произ­водственных мощностей и соз­дание новых проектов, которые бы усиливали те конкурентные преимущества, которые, безу­словно, есть у нашей компании.

Конечно, для этого потребует­ся мобилизация финансовых средств и интеллектуальных ресурсов, максимальное реинвес­тирование текущей деятельности, выполнение требований энергосбережения и защиты окружающей среды.

Это связано и с большой задачей по разгрузке компании от накопленного долгового прессинга, поэтому мы также будем ориентировать стратегию на скорейшее закрытие долгов и высвобождение ресурсов для свободного инвестирования в развитие предприятий и создание того, что Президент К. Токаев назвал «промышленным каркасом экономики».

– То есть для Вас в приоритете инвестиции в Казахстан? Но ведь прежнее руководство ERG или ERNC, насколько можно судить, много внимания уделяло инвестициям за рубежом: у всех на слуху их приобретения в Африке, Южной Америке и т. д. Будут ли меняться приоритеты в этом плане?

– Для меня, как гражданина Казахстана, инвестиции в свою страну и в национальную экономику, безусловно, в приоритете.

Что касается зарубежных проек­тов, то на момент принятия тех решений глобальная ситуация и видение компании, возможно, были другими. Но мир меняется, и сегодня с этими проектами есть сложности.

Ни одно предприятие, ни одна экономика не смогут конкурировать и бороться с вызовами, если не будут становиться чувствительными к переменам.

А так как большинство наших предприятий и основные наши мощности находятся в Казахстане, то для нас естественный выбор – развивать и модернизировать отечественное производство, параллельно снижая долю посторонних объектов.

Казахстанские заводы всегда были и будут в приоритете ERG. И моя основная цель сегодня – это именно увеличить производство в своей стране.

– О каком расширении производства Вы говорите? Просто нарастить действующие мощности, или смотрите чуть дальше?

– Модернизация производства как раз и подразумевает не просто расширение мощности, а именно переход к следующему переделу. Да, мы планируем наращивать и выпуск нынешней продукции, потому что для сохранения темпов важно не терять свои рынки, которые приносят прибыль, так как для дальнейшего передела нужны свободные объемы и капитала, и тех же выпускаемых нами материалов. Во всяком случае до тех пор, пока мы не создадим замкнутый цикл производства, где все свое сырье сможем сами же перерабатывать и производить продукцию с высокой добавленной стоимостью.

Поэтому увеличение объема нынешней продукции нужно в любом случае, и сегодня эта задача на первом плане. Наращивание мощностей позволит увеличить экспортную выручку, которая пойдет на приобретение новых технологий и оборудования, обучение и подготовку кадров. Кроме того, наращивание объемов – это и финансовая устойчивость компании, которая позволит привлекать дополнительные инвестиции и соинвес­торов уже в новые проек­ты. Потому что, приступая к новым проектам, лучше это делать с теми, кто уже работает в данной сфере, знает все тонкости и подводные камни, особенно когда речь идет о технологически сложной продукции. Подбирать компетентных партнеров в новые технологичные проекты – тоже важная часть работы, которая позволит сократить расходы, ускорить окупаемость, увеличить доходность бизнеса, а в конечном итоге – принести в Казахстан новые технологии и знания, создать новые рабочие места, увеличить платежи государству.

– Назовите для примера пару конкретных проектов, которые связаны с углублением переработки?

– Хорошо. Например, это проект­ по производству горяче­брикетированного железа (ГБЖ). Крупнейшее в Казахстане горно-металлургическое объединение ССГПО в силу санкционных ограничений в Российской Федерации столкнулось со сложностями по продаже своей продукции (железной руды и окатышей).

Эта ситуация подтолкнула нас к переходу на производство ГБЖ, а это уже более высокий передел и высокая добавленная стои­мость. Кроме того, запуск произ­водства ГБЖ сильно облегчит логистику и транспортные расходы, потому что вместо огромных железнодорожных сос­тавов для доставки продукции потребуется намного меньше вагонов.

– Значит, этот проект – это еще и уход от зависимости? Во сколько он обошелся?

– Я бы сказал, что это усиление экономической независимости за счет диверсификации рынков. Стоимость завода – порядка миллиарда долларов. Однако важна не только сумма, но и то, что это по-настоящему международный проект. В качестве соинвесторов и партнеров мы привлекаем крупные американс­кие и китайские компании с большим опытом и передовыми технологиями в данной отрасли.

Помимо ГБЖ, мы сейчас обсуждаем, конечно, вторую очередь производства алюминия. Сегодня у нас на Казахстанском электролизном заводе проект­ная мощность 250 тысяч тонн, по факту производим 266 тысяч тонн. То есть квалифицированная команда сумела на том же оборудовании производить дополнительные 16 тысяч тонн.

Теперь мы планируем увеличить мощность завода еще на 300 тысяч тонн, в настоящее время ведем переговоры с потенциальными партнерами с точки зрения финансовых условий и технологических компетенций. И если сегодня алюминий предназначен в основном на внешний рынок, то дополнительная мощность, как я и отметил выше, даст возможность создавать здесь же, в Казахстане, и следующие переделы – от фольги и проката до готовых изделий.

Этот проект связан с необходимостью решения ряда дополнительных инфраструктурных задач, таких как выделение дополнительной электроэнергии и т. п., поэтому его стоимость варьируется где-то от 900 миллионов до миллиарда долларов.

Ну и если планировать совсем в долгую, то у меня есть такая долгосрочная цель или, если хотите, мечта – построить произ­водство высококачественной стали. Почти все необходимые предпосылки и рудная база уже имеются: железо, хром, ферросплавы, марганец...

Конечно, нужно подходить к этой идее очень аккуратно, потому что это далеко не дешевый проект и на нем можно сильно обжечься. Тем не менее на перс­пективу такой прицел тоже необходим, чтобы понимать и расширять горизонты бизнеса.

 Пока этот вопрос мы изучаем, но это, безусловно, достойная цель и для нас, и для национальной экономики. Потому что при наличии всех необходимых условий не иметь собственного производства высококачественной стали – с точки зрения экономики расточительство. Давать другим зарабатывать на собственных возможностях, а потом покупать у них то, что сделано из твоих же ресурсов – это не по-хозяйски.

В этом вопросе наш самый естественный союзник и партнер, конечно, Qarmet. В принципе, мы и раньше работали с «Арселором», но идея о совместном производстве сортовой стали как-то не находила понимания у прежних акционеров, им это было не нужно.

Сейчас уже видно, что смена владельцев пошла на пользу комбинату, пришел менеджмент, открытый к новым идеям и заточенный на интересы Казахстана. Сегодня руководство Qarmet перестраивает процессы, им нужно время для вывода комбината из кризиса. Это огромная работа, и, тем не менее, комбинат уже расширяет сотрудничество с нашей группой, в непростой для отрасли момент подает заявки на увеличение поставок, что говорит об уверенном росте.

Поэтому мы ведем диалог о перспективах стального проекта не спеша, взвешивая все возможности и риски. Полагаю, что действительно крупный и технологически прорывной завод (а стране нужен только такой) невозможно реализовать без содействия и со стороны государства. Но это уже следующий этап, если придем к пониманию с Qarmet, на что мы очень рассчитываем.

– В прошлогоднем Послании Президент заявил, что крупные предприятия должны «замкнуть» производственный цикл в стране. Как решается эта задача на предприятиях ERG? Как Ваша компания намерена способствовать «новой промышленной политике», о которой говорил Президент?

– В нашем случае самый наглядный пример «замыкания» производственного процесса – это проект по производству спецкокса, который мы запустили в прошлом году.

Речь идет об импортозамещении материалов, которые компания потребляет в больших объемах. Это соответствует и поручению Президента К. Токаева, и задаче, стоящей перед нашей командой: находить эффективные решения для удешевления себестоимости и улучшения качества нашего производства. Потому что именно два этих фактора – цена и качество – определяют конкурентоспоспобность любого бизнеса.

Ранее ERG ежегодно импортировала порядка 900 тысяч тонн спецкокса для наших заводов по производству ферросплавов. Сегодня мы сами производим 400 тысяч этого материала, соот­ветственно, снизили расходы. Теперь работаем над вторым этапом проекта, где планируем выпускать еще около 600 тысяч тонн и полностью уйти от импортозависимости. А если получится договориться, то сможем производить и больше, чтобы поставлять спецкокс и другим предприятиям на местном рынке. Думаю, что такое импортозамещение отвечает не только интересам компании, но и всей национальной экономики и государственным интересам нашей страны.

То же самое можно рассказать и про добычу угля, про закупочную политику, где мы стараемся отдавать приоритет казахстанс­ким производителям и поставщикам, начиная с закупа расходных материалов и до сервисных услуг и оборудования. Причем в работе с отечественным бизнесом для ERG на первом месте даже не вопрос цены, а вопрос качества, так как оно определяет работоспособность и даже безопасность производственного процесса. При соответствии требованиям качества мы отдаем предпочтение отечественным партнерам, даже если их продукция немного дороже иностранной. Например, по сервисным услугам доля казахстанских подрядчиков (прежде всего МСБ) составляет у нас до 90%.

– Сколько Вы потратили на коксовый завод? И разве покупать готовый спецкокс не дешевле, чем строить новое предприятие? Не проще ли было направить эти деньги на дивиденды, как делают многие крупные компании и банки? Или это деньги других инвесторов?

– Это чисто наш проект, без посторонних инвесторов. Технологические решения международные (в Казахстане не было такого производства), но наши сотрудники доработали некоторые моменты, что позволило обеспечить качество продукции. Это показывает, что у казахстанских специалистов, которые сопровож­дали этот проект, достаточно квалификации и компетенций адаптировать и применять любую технологию. И мы гордимся тем, что в ERG работают такие высококлассные инженеры и технологи.

Объем инвестиций в данном проекте был 137 миллионов долларов, конечно, в моменте это намного дороже, чем покупать готовый спецкокс у прежних поставщиков. Но это именно то, что я и говорил о стратегии реинвестиций, которая заключает­ся не только в модернизации действующих и создании новых предприятий, но и в «индустриаль­ном модернизме», когда нужно пересматривать производственный процесс с точки зрения долгосрочных приоритетов.

Деньги, конечно, лишними не бывают, и никто не станет разбрасываться ими, особенно в наши дни. Но не только как глава ERG, а, прежде всего, как гражданин Казахстана я рассматриваю вложения в производство и новую продукцию, в создание рабочих мест – тоже как дивиденды компании. Ведь в конечном счете такие проекты увеличивают маржинальность и устойчивость всего производства, что крайне важно в нынешних непростых условиях.

Мы к ним готовы и готовы «затянуть пояса» (не говоря уже о дивидендах), чтобы даже в самый тяжелый момент иметь операционный капитал для нужных решений.

– Хорошо, что это Ваш граж­данский долг, но как его восприняли другие акционеры? Там ведь есть и иностранцы, которых Вы, получается, лишили прибыли. Они согласились с Вашей концепцией?

– С учетом того, что меня назначили председателем совета директоров и исполнительным директором всей группы – да, подходы и идеология нашей компании, которые я озвучиваю, – это наша коллегиальная, единая позиция. Иначе и не может быть в большом бизнесе.

Конечно, во многом эта стратегия вырабатывается исходя из собственных убеждений и ценностей, но это право доверено мне всеми акционерами, в том числе – самым крупным акцио­нером в лице Правительства Республики Казахстан. Пользуясь случаем, хотел бы выразить признательность Президенту Казахстана и нашему Правительству, которые поддержали видение дальнейшего развития компании, и конечно, акционерам, которые всегда помогали и помогают в профессиональном плане. Я не имею права подвести такое доверие.

– Как Вы знаете, буквально на днях в Казахстане прошел референдум по строительству АЭС. Каково Ваше отношение как главы ERG к развитию атомной энергетики в Казахстане?

– Действительно, в последние месяцы приходилось много читать и слушать разные мнения экспертов (и тех, кто считают себя экспертами) по теме АЭС.

Так как по работе приходится бывать в разных странах, а наши партнеры – это производственники из ведущих государств мира, то получалось обсудить эту тему и с ними. Могу сказать, что во всех успешных странах атомная энергетика развивается уже много десятилетий и за исключением пары случаев везде надежно и безопасно.

Да, наша компания, как и вся страна, сегодня зависит от угольной генерации. Но очевидно, что дальнейшее развитие и экономики, и государства без дополнительных энергетических мощностей невозможно, более того – оно сдерживается уже сегодня существующим дефицитом.

Поэтому я двумя руками за расширение энергетики и видов генерации. Например, в Европе, в частности во Франции, атомная энергетика считается самой дешевой. Поэтому, если ее правильно выстроить в долгосрочном плане, она способна стать не просто дополнением к угольной генерации, но и потес­нить ее в условиях ужесточения экологических требований и антиуглеродных норм на том же металлургическом рынке. Особенно с учетом морального и физического износа многих отечественных электростанций.

В своей работе мы также учитываем эти тренды и, как я уже отметил, выносим экологичность производства, сокращение эмиссий и другие мероприятия в один из приоритетов стратегии компании. Другой составляющей этого направления является также изучение возможностей внедрения ВИЭ, так что энергетическая проблема для нас не пустой звук. На следующий год мы будем запускать первый генератор ветровой электростанции в Актюбинской области, 155 мегаватт, которые пойдут на наши ферросплавные заводы. Но нужно понимать, что сама по себе ВИЭ технически не способна обеспечить постоянную мощность, поэтому для непрерывного металлургического производства нам придется ее дополнять балансирующей мощностью от обычной станции.

Относительно АЭС на референдуме Касым-Жомарт Кемелевич сказал очень важный момент: что проектом в Казахстане будет заниматься не одна компания или страна, а международный консорциум. Позднее первый вице-премьер Р. Скляр заявил, что в этот консорциум войдут компании из пяти стран. Думаю, что такой подход, опирающийся на накоп­ленный международный опыт, плюс под контролем МАГАТЭ, снимает многие возражения, которые высказывались по поводу зависимости проекта АЭС от одной страны.

Считаю, что Казахстан всей своей современной историей заслужил право быть в ряду прогрессивных государств, использующих атомную энергетику.

– В 2019 году S&P GlobalRatings понизила рейтинг горнодобывающих и металлургических компаний ERG до «В-». Прогноз агентства на тот момент был указан как «отрицательный». А в 2022 году S&P повысило рейтинг ERG до «B» и утвердило его как «стабильный». Как компания преодолела такие трудности?

– Вообще-то, если посмотреть за последние 15–20 лет, мировая металлургия пережила три масштабных кризиса. 2008 год, потом 2012–2013-й, затем 2017–2018 годы, когда на международных рынках критически обваливался спрос и цены и на феррохром, и на железную руду, и на алюминий.

В эти годы такие заводы, как «Алюминий Казахстан», Казахстанский Электролизный завод или ССГПО становились убыточными, и компания перекрывала этот убыток – выплачивала зарплату тысячам рабочих, несла операционные расходы и т. д. – за счет дохода других предприятий.

Отдельные подразделения по 3–4 года находились в полном минусе просто потому, что меж­дународная цена не покрывала себестоимости. Но мы не могли позволить себе сокращать коллективы, оставить их семьи без заработка и потерять специалистов. Поэтому продолжали работать, чтобы не распускать сотрудников, финансировали затраты, фактически – продолжали генерировать убытки. А эти убытки субсидировали уже внутри группы.

Поэтому оценки рейтинговых агентств, про которые вы говорите, что их «ноги» растут именно из тех реалий, которые имели место в предыдущие периоды, которые мы вынуждены были закрывать в последующие годы.

Тогда колебания и падения задели не только нас, а практичес­ки всю отрасль по всему миру. И далеко не все компании смог­ли их пережить, а если переживали – то за счет массовых увольнений. ERG не допустила таких ситуаций.

Но по факту мы смогли мобилизоваться, договорились о реструктуризации кредитов, что позволило сформировать ликвидность, которая пошла на дальнейшие операционные действия и улучшила основные показатели компании.

– Кстати, на те же годы выхода из кризиса выпала и эпидемия ковида?

– Ковидный период вообще был очень трудным испытанием. Не только обыватели – многие руководители тогда растерялись, в некоторых странах царила банальная паника.

Хорошо помню, насколько собранно и ответственно проявил себя в этой ситуации наш Президент, его пример и требовательность помогли Правительству встретить этот вызов лицом к лицу. Пока в мире был дефицит лекарств, Казахстан срочно разработал свою вакцину, были выделены огромные средства на переоборудование больниц, запущены специальные ковид-центры, которые спасли жизни сотням людей. Быстро принимались и совершенствовались протоколы лечения, тогда как во многих странах необходимые изменения тонули в бюрократии.

Свои лучшие качества проявило все общество, помогая нуждавшимся продуктами, медикаментами, самоорганизуясь и доставляя из-за рубежа нужное медицинское оборудование и лекарства. Врачи и мед­работники рисковали собой и своими близкими, сутками работая в зараженных зонах и спасая других людей. Вся страна жила в одном ритме одной бедой. Это было что-то незабываемое.

Думаю, что Казахстан вышел из пандемии лучше и легче многих. Хотя человеческие потери всегда трагедии, которые неправильно оценивать количеством смертей.

Для меня лично это был самый тяжелый период: мой доб­рый и светлый отец, который был для всей семьи примером и опорой, пролежал несколько недель в коме, боролся до последнего вздоха, но ушел от нас, замученный ковидом. И когда мы везли его в кузове грузовика на старое токмакское кладбище – мне все казалось, что это сон, так не должно быть.

С тех пор работа для меня не только обязанность, но и мой долг перед отцом и его делом, которому он посвятил всю жизнь. У нас большая семья, шесть братьев, у каждого дети, все пережили этот кризис пандемии в Казахстане. Мы все граждане Казахстана, разделяем и радости, и сложности, с которыми сталкивается наша страна. Я горжусь своими братьями, например, мой старший брат Дастан, помимо бизнеса, построил под Алматы современный автомотокомплекс и трассу по лучшим мировым стандартам, помогает нуждающимся, развивает спортивные центры.

В период ковида мы все помогали людям, оказавшимся в беде, везли сюда лекарства, одноразовые перчатки, маски, защитные костюмы, кислородные аппараты. А после смерти отца делали все это с каким-то исступлением. И очень рады, если смогли кому-то помочь. Пусть Аллах дарует им долгую и счастливую жизнь.

В то же время было крайне важно смягчить удар ковида по предприятиям группы. Поставки и сбыт нарушились, некоторые цепочки просто развалились. Пришлось снижать объемы производства, но нельзя было экономить на людях, тем более когда нет другой работы, города в изоляции, большинство предприятий закрыты, коллективный труд ограничен.

Мы сокращали рабочие смены, переходили на неполный день, но увольнений сотрудников не допустили, как не допустили и снижения зарплат. Все это продлило выход из кризиса, но мы пережили тот период и ту беду вместе со всем народом. А такой опыт бесценен.

– В прошлом году Ваша компания выплатила дивиденды акционерам за 2022 год в размере 500 миллионов долларов. Сколько из них пошло в казну Правительства, которому принадлежит 40% ERG?

А в этом году возглавляемый Вами совет директоров решил не выплачивать дивиденды акционерам ERG. С чем связано такое решение и как может измениться дивидендная политика компании в будущем?

– В прошлом году мы выплатили государству 200 миллионов долларов дивидендов, это и есть 40%.

Что касается нынешнего решения не выплачивать дивиденды акционерам, то оно истекает из новой стратегии компании, о чем я сказал выше. С учетом неопределенности на мировом рынке мы закладываем определенную подушку безопасности, для того чтобы завтра в любой ситуации иметь возможности отвечать по своим обязательствам и обеспечивать операционную деятельность предприятий.

А это означает не только текущие расходы, но и инвестиции в развитие. Фактически мы отказались от дивидендов в обмен на модернизацию производства, улучшение себестоимости и рабочих процессов. Это решение не спонтанное, как я уже говорил, компания как минимум трижды уже проходила такие сценарии, когда нам приходилось в пожарном порядке искать средства для продолжения работы. В такие моменты занимать чужие деньги всегда очень дорого и правильнее иметь резервы.

Как уже отмечалось, отдельные наши предприятия годами не приносили прибыли, но в любом случае их нужно содержать: платить зарплату тысячам людей, закупать расходные материа­лы, оплачивать электроэнергию и т. д. Поэтому наша основная стратегия сегодня – делать упор не на дивиденды, а на реинвестиции в производство. Чтобы завтра не зависеть полностью от конъюктуры на сырьевом рынке, а иметь более широкие источники дохода.

– Недавно в Астане прошли Всемирные игры кочевников. Ваша компания как-то участ­вовала в их организации?

– Конечно. Мы полностью модернизировали астанинский ипподром, на котором проходили основные мероприятия этих игр, финансировали многие виды состязаний.

– Тогда кто, как Вы считаете, победил в кокпаре – казахи или кыргызы?

– Я думаю, что итог в самых главных соревнованиях игр кочевников получился справедливым: кокпар выиграли мы, а кок-бору выиграли кыргызы.

Что касается эмоций и критики в соцсетях, особенно со стороны соседей, то нужно учитывать, что в кокпаре всегда самая напряженная конкуренция именно между казахами и кыргызами. Вспомните, как на прошлых таких же играх в Кыргызстане наши болельщики тоже критиковали организацию игр. И очень справедливо критиковали.

Поэтому эмоции в кокпаре закономерны: бьются сильные, амбициозные парни; бывает, сталкиваются, бывает, подерутся. Все как в жизни.

Но в жизни после игры ведь не оскорбляют соседей, игра прошла, а нам жить рядом.

И нужно не просто жить, но и работать, как мы и стремимся.